Тема 6. Конфлікти в організації

1. Конфлікти в організації

2. Джерела, причини конфліктів в організації

3. Причини конфліктів в організації невиробничого характеру

6.1 Будь-який конфлікт в організації, як правило, має сильний деструктивний заряд. Стихійний розвиток конфлікту дуже часто приводить до порушення нормального функціонування організації. Він звичайно супроводиться могутніми негативними емоціями, які сторони відчувають по відношенню одна до одної. Ці емоції перешкоджають пошуку раціонального виходу і формують образ ворога, якого треба в що б те ні стало перемогти або знищити. Коли конфлікт доходить до такої стадії, з ним вже важко справлятися

Проте, конфліктами доводиться займатися, і вони є невід'ємною частиною життя будь-якої організації. Більш того, у багатьох випадках саме наявність конфліктів є показником того, що організація розвивається, а не стоїть на місці, поступово загниваючи і розвалюючись. Якщо організація живе без конфліктів – значить вона вмирає.

Задача полягає не в тому, щоб виключити конфлікти з життя організації, а в тому, щоб виробити способи конструктивного їх вирішення. Для цього необхідно розуміти механізми виникнення і розвитку конфліктної ситуації.

Члени організації – це люди з різним досвідом, різними цілями, в організації вони вирішують різні задачі. У них різні інтереси, між ними складаються різні відносини. І дуже часто виникають ситуації, коли цілі окремих співробітників або навіть цілих підрозділів суперечать одна одній. Якщо при цьому співробітники повинні за умов роботи взаємодіяти один з одним, то виникає конфлікт.

По складу сторін конфлікти, що виникають в організаціях, можна розділити на три категорії:

• особа – особа (міжособові);

• група – група (міжгрупові);

• група – особа.

Міжособові конфлікти в організаціях – це переважно, по-перше, конфлікти по вертикалі, коли конфліктуючі сторони знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії, і, по-друге, конфлікти по горизонталі, коли сторони розташовані на одному рівні ієрархії. Ці конфлікти не мають принципових відмінностей від таких же конфліктів в побуті. Вони підкоряються тим же закономірностям і можуть вирішуватись за тими ж технологіями. Відмінності можуть спостерігатися лише в позиціях, що займають сторони, які в умовах організації набувають характер уявно ділових суперечностей. Хоч уважний аналіз знаходить за позиціями, що проголошуються, ті ж самі проблеми утиску особистих інтересів, фрустровані потреби в безпеці, визнанні.

Міжгрупові конфлікти в організаціях можуть виникати як між структурними підрозділами, так і між групами співробітників одного підрозділу. В міжгруповому конфлікті спостерігається протистояння по лінії «ми-вони: «ми» – хороші, «вони» – погані. Кожна із сторін в міжгруповому конфлікті використовує це протистояння для власного об'єднання, одержуючи відчутний психологічний виграш від свідомості власної правоти на фоні «очевидної» неправоти іншої сторони.

Конфлікти цієї категорії можуть мати різноманітні вияви. Іноді вони тривалий час існують в латентній формі і виявляються час від часу у формі несподіваних для стороннього спостерігача емоційних спалахів.

Звичайно міжособові і міжгрупові конфлікти заважають роботі, відволікають багато сил, негативно позначаються на психічному і загальному здоров'ї людини. Взаємні негативні відносини, особисті антипатії людей нерідко переносяться на ділові зв'язки.

Часто можна спостерігати, як співробітники забувають про свої міжособистісні проблеми і об'єднуються у справді монолітну групу, що відстоює свої інтереси. Така ситуація є надзвичайно небезпечною для керівника: або він змушений відстоювати інтереси колективу перед вищим керівництвом і тим самим увійти з ним у конфлікт, або він відмовляється репрезентувати інтереси колективу й тоді потрапляє в ситуацію групового неприйняття.

6.2 Якщо розрізняти конфлікти за їх джерелами, то найбільш часто зустрічаються наступні:

• структурні конфлікти;

• інноваційні конфлікти;

• позиційні конфлікти (конфлікти значущості);

• конфлікти справедливості;

• суперництво за ресурси;

• динамічні конфлікти (групова динаміка).

Розглянемо докладніше кожне з цих джерел. Прикладами структурних конфліктів є, наприклад, конфлікти між бухгалтерією і основними підрозділами, між виробничими відділами і відділами маркетингу. Причиною структурних конфліктів є суперечності в задачах, що вирішуються сторонами конфлікту. Так, здійснення бухгалтерією функцій обліку і контролю звичайно вступає в суперечність з потребами виробничих підрозділів в швидкості і оперативності розпорядження фінансовими ресурсами. Відділи маркетингу звичайно знаходяться в стані затяжної позиційної війни з виробничими або збутовими підрозділами. Тут головна суперечність виникає між вимогами маркетологів змінити щось в звичному процесі і небажанням виробничників ламати стереотипи, що склалися, міняти технологію і т.п.

Інноваційні конфлікти виникають з неминучістю кожного разу, коли в організації щось міняється. Може мінятися організаційна структура, розподіл функцій, розподіл повноважень і відповідальності, можуть з'являтися нові задачі, впроваджуватися нові технології і устаткування і т.д. Будь-яке нововведення в тій або іншій мірі зачіпає інтереси співробітників. Хтось переміщається на іншу посаду, хтось повинен узяти на себе додаткове навантаження, в якихось ланках міняються взаємостосунки, хтось вимушений навчатися, відмовляючись від звичних методів роботи і освоюючи нові.

Позиційні конфлікти, або конфлікти значущості, дуже нагадують дитячі суперечки на тему «хто важливіший». Такі конфлікти виникають як на міжособовому, так і на міжгруповому рівні. Міжгрупові конфлікти такого роду особливо характерні для організацій з лінійно-штабною структурою. Штабні підрозділи, що виконують, на думку основних (лінійних) підрозділів, допоміжні функції, без яких можна обійтися, випробовують постійний тиск зневажливого відношення до себе і відповідають зарозумілістю з претензією на роль інтелектуального центру, чия діяльність недоступна розумінню виробничників. На міжособовому рівні і на рівні особа-група конфлікти значущості часто виникають на ґрунті дійсної або уявної недооцінки внеску особи, її ролі в рішенні задач організації.

Конфлікти справедливості близькі до позиційних конфліктів. Вони виникають на ґрунті розбіжностей в оцінці трудового внеску. Але якщо попередня група конфліктів локалізована у сфері символічного визнання («хто важливіший?»), то конфлікти справедливості, як правило. виникають у сфері розподілу матеріальної винагороди. Конфлікти цього типу виникають по вертикалі і є пов'язаними з неясністю або невизначеністю критеріїв оплати праці і преміювання.

Оцінка винагороди як справедливої або несправедливої базується на порівнянні: співвідношення своїх зусиль і отриманого корисного для себе результату зіставляється з відповідним співвідношенням, що приймається за базове. Суперництво за ресурси існує в організації завжди. Характер конфлікту ж воно приймає тоді, коли виконавці, між якими розподіляється той або інший ресурс, ставлять в залежність від його отримання виконання своїх службових задач.

Суперництво за ресурси набуває драматичного характеру через механізм ідентифікації. Людина ототожнює себе із службовими функціями. Невиконання якоїсь виробничої задачі сприймається як особиста невдача. Крім того, для начальника відділу конфлікт обертається ще однією гранню проблеми – збереженням особистого авторитету серед співробітників. Вступаючи в сутичку за дефіцитний ресурс, начальник демонструє готовність відстоювати інтереси своїх співробітників. Його поразка в цій боротьбі сприймається як загроза його статусу.

Як правило, ситуація суперництва за ресурси представляє проблему для вищестоящого керівника. При браку ресурсів (а вона є майже завжди) він повинен визначити міру важливості задач і виділяти ресурси відповідно до пріоритетів.

Навіть в самих великих і багатих організаціях ресурси можуть бути обмеженими. Необхідність розподіляти їх практично неминуче веде до конфліктів. Люди завжди хочуть отримувати більше, а не менше, і власні потреби завжди здаються більш обґрунтованими.

Динамічні конфлікти мають соціально-психологічну природу і звичайно виникають в нових колективах, де ще не виникла неформальна структура. Будь-яка група, як відомо, проходить певні етапи розвитку, у тому числі етапи об'єднання і боротьби за лідерство. Можна по-різному відноситися до цього факту, але швидше за все група об'єднується на ґрунті боротьби проти загального ворога. Якщо не вдається знайти такого ворога ззовні групи, то група висуває кандидата на цю роль з своїх лав, перетворюючи його в «козла відпущення», у винуватця всіх невдач.

Крім названих причин конфліктів існує багато інших причин конфліктів в організації. Розглянемо найбільш типові причини конфліктів.

Взаємозалежність задач. Можливість конфліктів існує скрізь, де одна людина (група) залежить від іншої людини (групи) у виконанні задачі, наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність труда своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби швидко і якісно ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби в свою чергу може винуватити відділ кадрів в тому, що не прийняті нові працівники, в яких так мають потребу ремонтники.

Ситуація 1.

Декілька інженерів, зайнятих розробкою одного виробу, можуть володіти різним рівнем професійної кваліфікації. У цьому випадку фахівці більш високої кваліфікації можуть бути незадоволеними, що «слабі» інженери гальмують виконання роботи, а останні незадоволеними, що від них вимагають неможливого. Взаємопов’язаність задач при нерівних можливостях тут приводить до конфлікту.

Згаданий приклад причини конфлікту між лінійним і штабним персоналом також виникає через взаємопов’язаність задач. Майстри залежать від головних фахівців, оскільки потребують їх допомоги при реалізації технічних рішень, а керівники більш високого рангу залежать від майстрів, оскільки останні втілюють в життя ідеї більш високої ланки управління.

Протилежні тенденції в функціонуванні виробництва, організації. Так, всім відома роль співробітників відділу технічного контролю (ВТК) на підприємстві. Обов'язком кожного такого працівника є сувора оцінка якості продукції, що виготовляється. І головне тут не пропустити жодного бракованого виробу. З цієї причини у співробітників ВТК часто виникають внутрішньовиробничі конфлікти з колективами працівників, які видають цю браковану продукцію. У такій ситуації на працівників ВТК починають «натискати» і зверху, і знизу. Оскільки задачі, що породжують протиріччя, об'єднати не представляється можливим, то і не треба їх об'єднувати. Навпаки, вони повинні бути віднесені до різних підрозділів підприємства.

Будь-який керівник повинен стежити за тим, щоб завдання для підлеглих не суперечили один одному. У житті організації зустрічається немало таких випадків.

Ситуація 2. Менеджер нижчої ланки управління відповідає за відсутність простоїв в роботі, а інший того ж рівня управління прагне внаслідок своїх посадових обов'язків до того, щоб як можна менше оборотних коштів було заморожено в запасах.

У такій ситуації ми стикаємося з двома протилежними посадовими обов'язками в функціонуванні виробництва. Чим більше буде скупчуватися запасів на цьому виробництві, тим спокійніше буде поводитися той, хто відповідає за простої, викликані відсутністю сировини. І навпаки, чим менше буде запасів сировини, тим краще буде відчувати себе менеджер, що відповідає за рухливість оборотних коштів.

Нечіткість або невизначеність функціональних обов'язків співробітників і керівника часто буває джерелом конфліктів, оскільки породжує неспівпадання уявлення конкретного працівника про те, що і як він повинен робити відповідно до посади, і навколишніх його співробітникові», керівників, що чекали від цього працівника більшого.

Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений або сам ранжувати накази, що поступили по мірі їх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. У цьому випадку об'єктом конфліктної ситуації є право встановлення черговості виконання вказівок.

Наявність у керівника великої кількості безпосередніх підлеглих також може привести до конфліктів в колективі. Відчуття того, що із зростанням чисельності колектив виходить з-під контролю, знайоме майже кожному керівнику. При цьому одні стараються як можна довше втримати управління кожним працівником в своїх руках; інші виділяють групу, якою вони безпосередньо управляють, тобто структурують колектив; треті зовсім відмовляються від спроби управління, віддаючи ініціативу в руки підлеглих. Подібна поведінка керівника приводить до хаотичного управління, нерівномірного завантаженню підлеглих. Профілактикою таких конфліктів може бути чітка організаційна структура управління.

„Хибні кола управління” можуть привести до конфліктних ситуацій, коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов'язки, ні кошти чітко не розподілені. Це той випадок, коли «Іван киває на Петра, а Петро киває на Івана», коли панує безвідповідальність і безвладдя.

Відмінність в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на окремі спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку), а виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах за рахунок випуску простій і однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, часто переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших.

Відмінності у поглядах і уявленнях. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способи досягнення навіть загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Одну і ту ж проблему можна вирішити по-різному, і кожний вважає, що його рішення саме краще.

Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неточна або неповна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональним наслідком конфлікту. Помилкова інформація породжує чутки, що є однією з причин конфліктів або засобом, що роздуває їх. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктом.

Типова ситуація для груп, що функціонують в умовах ролевої і функціональної невизначеності - всі роблять все, немає чіткого розподілу обов'язків і відповідальності, немає чітких і всіма прийнятих критеріїв виконання роботи. В цих умовах на перший план виступають соціально-психологічні закони групової динаміки. Особливо сильно вони виявляються при порушеннях внутрішньої комунікаційної мережі і недостатності ресурсів.

Вивчення причин конфлікту має дуже важливе значення, оскільки від цього в значній мірі залежить знаходження найбільш ефективних способів його вирішення. Аналіз причин слід розпочати з їх типології. Можна виділити наступні типи причин: причини, які містяться в різних формах економічної, політичної, соціальної нерівності; різні інтереси; протилежні ціннісні орієнтації; причини конфліктів, які лежать в відносинах між елементами соціальної структури; ідеологічні причини конфліктів; психологічні причини.

Що стосується нерівності як джерела конфліктів, то вона існувала і буде існувати завжди. Не існує досить ефективних способів повного усунення конфліктів, пов’язаних з нерівністю великих соціальних груп. Але ці конфлікти можуть бути пом'якшені чи переведені на іншій рівень. Це залежить від соціальної поляризації, культурного рівня населення. Треба звернути увагу студентів на те, що нерівність у розподілі цінностей існує скрізь, а конфлікт виникає там і тоді, коли величина нерівності розцінюється однією із груп як надзвичайно велика.

Аналіз різноманітних конфліктів показує, що якими б не були конкретні причини конфліктів, в кінцевому рахунку вони спираються на інтереси сторін.

Конфлікти, причиною яких є різні ціннісні орієнтації, дуже різноманітні. Вони можуть виникати через різне відношення до сім’ї, мистецтва, спорту і таке інше. Найбільш гострі конфлікти виникають там, де існують відмінності в культурі. Ці конфлікти можуть виникати в різних сферах суспільного життя.

Конфлікти виникають і тоді, коли існує розходження між очікуваннями і можливістю їх задоволення /депривація/. Виникнення блокади на шляху задоволення потреб людини може привести до певного психічного стану людини – фрустрації /незадоволення, роздратованість, злість/. Це сприяє також підвищенню конфліктності.

6.3 Причини конфліктів в організації невиробничого характеру. Нерідко конфлікти обумовлені характером людей, їх емоційним станом, настроями і т.п. В таких конфліктах будуть переважати ірраціональні елементи. Стан здоров'я працівника і членів його сім'ї, сімейні відносини, житлово-побутові умови, характер і можливості проведення дозвілля, умови транспорту можуть послужити причиною конфліктів в організації.

Соціально-психологічний причиною міжособових конфліктів можуть бути так звані помилкові образи конфлікту. При цьому об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але деякі співробітники вважають, що їх відносини носять конфліктний характер. Таке сприйняття взаємних відносин зумовлене, зокрема, неправильним тлумаченням думок, висловлювання, вчинків однієї людини іншим.

Одна з причин такого спотвореного уявлення нестача неформального спілкування, людських контактів, а інша психологічна скутість, невміння або побоювання довести навколишнім свою доброту, увагу, щиросердість.

Ще одна важлива причина конфліктів це відмінності в психологічних особливостях (характер, темперамент, ціннісні орієнтації і т.д.) Ці відмінності збільшують імовірність виникнення будь-яких конфліктів. Є люди, які постійно виявляють агресивність, ворожість, весь час захищаються або нападають, готові всьому суперечити, не слухають співрозмовника. Їх можна назвати важкими, бо вони не хочуть йти ні при яких умовах назустріч і їх поведінка стає причиною конфліктної ситуації.

Схильність людей до конфлікту посилюється в періоди економічної і політичної нестабільності і перетворень суспільства, воєн, стихійного лиха, великих катастроф і т. п., в зв'язку з невизначеністю життя в майбутньому, труднощами в теперішньому часі.

Знаходження в конфліктних ситуаціях достатньо часто супроводиться посиленням стресових станів людини. Конфлікт є складними взаємостосунками між опонентами, забарвлені сильними емоційними переживаннями. Таким чином, участь в конфлікті припускає витрати емоцій, нервів, сил, а це може привести до разового або хронічного стресу. Разом з тим неадекватне сприйняття ситуації, що відбувається через стресовий стан одного з її учасників, достатньо часто приводить до конфліктів.

Конфліктна ситуація може існувати протягом років і не завжди супроводиться сильними переживаннями, але конфлікт як активна протидія суб'єктів, відстоювання своїх інтересів, викликає різкі негативні емоції.

Поняття «стрес» було запозичене з області техніки, де воно означає здатність різних тіл і конструкцій протистояти навантаженню. Будь-яка конструкція має межу напруженості, перевищення якого веде до її руйнування. Первинне поняття «стрес» означав стан індивіда, виникаюче як відповідь на різноманітні екстремальні дії зовнішнього середовища. Дане поняття виникло у фізіології для позначення реакції організму у відповідь на будь-які несприятливі дій. Перенесене в область соціальної психології поняття «стрес» включає цілий спектр станів особи, викликаних безліччю подій: від поразок або перемог до творчих переживань і сумнівів. Слід уточнити, що всі екстремальні дії можуть вивести з рівноваги, і фізіологічні, і психологічні функції.

Останнім часом на Заході з'явилося і широко обговорюється таке поняття як «психологічне насильство», тобто насильство над психікою людини в результаті того, що його примушують робити те, що він абсолютно не хоче (працювати не там, де цікаво; виконувати не ту роботу; робити те, що потрібне працедавцю). Жертвами психологічного насильства може стати будь-який індивід. Розробляються і методи боротьби з ним.

Чинників, викликаних стреси, існує значна кількість. Виділимо: організаційні, позаорганізаційні, особові чинники. Організаційні чинники визначаються позицією індивіда в організації, зокрема, відсутністю роботи відповідно до його кваліфікації; поганими взаємостосунками з оточуючими; відсутністю перспектив зростання, наявністю конкуренції на робочих місцях і ін.

Розглянемо приклади організаційних чинників стресів:

• недостатнє навантаження співробітника, при якій працівнику не представляється можливості продемонструвати свою кваліфікацію повною мірою;

• недостатньо ясне розуміння працівником своєї ролі і місця у виробничому процесі, колективі. Така ситуація звичайно викликана відсутністю чітко встановлених прав і обов'язків фахівця, неясністю завдання, відсутністю перспектив зростання;

• необхідність одночасного виконання різнорідних завдань, не зв'язаних між собою і однаково термінових. Дана причина характерна для керівників середньої ланки в організації за відсутності розмежування функцій між підрозділами і рівнями управління;

• неучасть працівників в управлінні організацією, ухваленні рішень по подальшому розвитку діяльності організації в період різкої зміни напрямів її активності. Таке положення характерне для значної кількості великих вітчизняних підприємств, де не налагоджена система управління персоналом і рядові співробітники відірвані від процесу вироблення рішень. На фірмах Заходу існують цілі програми залучення персоналу в справи фірми і розробки стратегічних рішень, особливо при необхідності збільшення об'єму виробництва або поліпшення якості виробів, що випускаються;

• зміна задач найманого працівника при переході на роботу в приватні структури, усвідомлення цим працівником своєї основної задачі – збільшення прибутку власника цієї фірми.

Позаорганізаційні чинники викликають виникнення стресів в результаті дії наступних обставин:

• відсутність роботи або тривалого її пошуку;

• конкуренція на ринку праці;

• кризового стану економіки країни і регіону зокрема;

• сімейних труднощів.

Особові чинники, що викликають стресові стани, формуються під впливом нереалізованих потреб особи, емоційної нестійкості, заниженої або завищеної самооцінки і ін.

Для визначення найраціональнішого способу дії на людину в стані стресової ситуації необхідно мати уявлення про динаміку розвитку внутрішньої напруги стану у людини.

Управління стресами є способами пристосовування особи до стресової ситуації. Існують декілька рівнів управління стресами.

В результаті змін в політиці, структурі виробництва, виробленню чітких вимог до співробітників, оцінки їх діяльності, кількість стресів зменшується. В деяких організаціях, переважно в зарубіжних компаніях і в окремих вітчизняних банківських структурах проводять тренінги релаксації (після роботи 2-3 раз на тиждень) з використанням аудіокасет під керівництвом психолога. Проводяться також комунікативні тренінги для розвитку комунікативної культури співробітників, навчань навикам скидання напруги, виїзні ігрові тренінги з метою зняття напруги в колективах, зміцнення зв'язків між співробітниками. Вони допомагають людині відчувати себе краще, розслабитися, відновити свої сили. Подібні програми існують і застосовуються на рівні всієї організації, особливо багато їх розроблено останніми роками на підприємствах країн Західної Європи і США.

Наприклад, в Швеції закон 1991 року про «Виробниче середовище» заохочує трудящих міняти свою робочу обстановку, пристосовувати її для себе, а адміністрації пропонується у всьому їм допомагати. В цих країнах професійний стрес розглядається в контексті загальної обстановки на фірмі і в суспільстві. Ставиться задача зменшення стресу за рахунок кращої організації праці, зміни характеру праці, встановлення реальних планових завдань, поліпшення особистих взаємостосунків в організаціях, створення невеликих робочих груп. Американські компанії все частіше стикаються з вимогами про виплату компенсацій за «професійний» стрес і достатньо часто платять. Якщо в 1983 році зі всіх судових позовів, пред'явлених фірмам, 15% торкалися платні за професійний ризик, то в 1993 році ця величина склала вже 40%, а задовольняються ці позови в двічі гущавині, ніж позови по фізичному збитку здоров'ю.

Резюме:

1. Конфлікти є невід'ємною частиною життя будь-якої організації.

2. Найчастіше в організаціях виникають структурні, інноваційні, позиційні конфлікти (конфлікти значущості); конфлікти справедливості; суперництво за ресурси тощо.

3. Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями.

4. Нерідко конфлікти обумовлені характером людей, їх емоційним станом, настроями і т.п. В таких конфліктах будуть переважати ірраціональні елементи.