проект учебника для студентов

		Таблица 24
Достоинства и недостатки различных типов власти
Тип власти	Достоинства	Недостатки
1. Власть, основанная на	Быстрота. Может быть дей-	Лучшее чего можно добить-
принуждении (влияние	ственной, когда другие	ся посредством страха – ми-
через страх).	формы власти не действуют.	нимально адекватной реак-
Основана на вере ведомого,	Страх является причиной	ции исполнителя.
что лидер может наказать,	того, почему люди созна-	«…хотя принуждение и
затруднив удовлетворение	тельно или бессознательно	может привести к времен-
его насущных потребностей	разрешают на себя влиять.	ной покорности подчинен-
	Исследования показывают,	ного, оно производит неже-
	что обращение к страху мо-	лательные побочные эф-
	жет стать эффективным ме-	фекты – скованность,
	тодом влияния, если предла-	страх, месть и отчужде-
	гаются конкретные меры	ние…»
	наказания	Ф.Лутанс
2. Власть, основанная на	Самый эффективный способ	Действенна при условии,
вознаграждении (влия-	влияния, положительное	что лидер сможет правильно
ние через положительное	подкрепление очень часто	определить то, что в глазах
подкрепление).	позволяет добиться от чело-	исполнителя является возна-
Ведомый убежден, что ли-	века желаемого поведения	граждением. Ограниченные
дер имеет возможность		ресурсы часто не позволяют
удовлетворить его активную		лидеру поощрять исполни-
потребность или доставить		телей в полном объеме
ему удовольствие
3. Законная власть (влия-	Самый распространенный	Подходит для групп, суще-
ние через традиции).	инструмент влияния. Его	ствующих долгое время, ко-
Исполнитель верит, что ли-	преимущество в обезличен-	гда традиции в них уже ус-
дер имеет право отдавать	ности, т. к. исполнитель реа-	тановлены и лидер опреде-
приказания и что его долг –	гирует на лидера не как на	лен.
подчиняться. Он исполняет	человека (личность), а как	Не подходит для вновь соз-
приказания лидера, т.к. тра-	на «руководителя», которо-	данных групп, пока тради-
диция учит, что подчинение	му необходимо подчинять-	ции в них не войдут в оби-
приведет к удовлетворению	ся. Это повышает стабиль-	ход
его потребности, а неподчи-	ность влияния
нение может быть наказуе-
мо.
4. Власть эксперта (влия-	Если престиж лидера доста-	Влияние лидера уменьшает-
ние через компетент-	точно высок, такая форма	ся, если его решения не точ-
ность и авторитет)	власти наиболее оптималь-	ны или ошибочны.
а)исполнитель видит, что	на, т.к. не требует дополни-	Чем больше промахов, тем
лидер обладает специаль-	тельных затрат и основыва-	меньше доверия лидеру.
ными знаниями, которые	ется лишь на авторитете ли-	У любого ведомого члена
позволяют удовлетворить	дера	группы может оказаться
потребность		больше власти, чем у лиде-
б)характеристики или свой-		ра, если его компетентность
ства лидера настолько при-		выше
влекательны для исполните-
ля, что он хочет быть таким
же, как лидер

191

Факторы, определяющие лидерство:

1. Образование; 2. Культура; 3. Жизненный опыт; 4. Профессиональная квалификация; 5. Отношение к делу и к людям; 6. Жизненная позиция; 7. Самоорганизация.

У каждого типа власти есть свои «плюсы» и «минусы» (табл. 24). Никто не способен управлять людьми одинаково во всех ситуациях.

ФУНКЦИИ	ЛИДЕР		РУКОВОДИТЕЛЬ

ОБЪЕКТ

УПРАВЛЕНИЯ

СУБЪЕКТ

УПРАВЛЕНИЯ

ХАРАКТЕР ФУНЦИОНИРОВАНИЯ

МЕТОДЫ

ВЛИЯНИЯ

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

СРЕДА

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Неофициальные	Официальные
межличностные	отношения в группе
отношения
Элемент микросреды.	Элемент макросреды.
Выявляется стихийно	Назначается или изби-
на эмоциональном	рается целенаправ-
уровне	ленно
Характеризуется	Характеризуется
стабильностью	стабильностью
Отсутствие формаль-	Определенная система
ных властных полно-	санкций. Наличие вла-
мочий, влияние осно-	стных полномочий не-
вано лишь на автори-	зависимо от отноше-
тете	ния членов групп
Более прост и непо-	Более сложен и опо-
средован, но связан с	средован различными
деятельностью группы	объективными обстоя-
	тельствами
Малая группа, в кото-	Малая группа и соци-
	альные системы, ча-
рой выбирают лидера
	стью которых она явля-
	ется, и которые взаи-
	модействуют с ней

Рис. 104. Различия в функциях лидера и руководителя

192

7.6. Разновидности управленческой деятельности, типология менеджмента

Теория «Х» и «У» Дугласа МакГрегора

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей: 1) Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого. 2) У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. 3) Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека — естественный процесс;

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности

лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Согласно теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора в организации могут применяться следующие типы менеджмента (табл. 25).

В последние годы «теория Y» получила развитие в виде «теории Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. С начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта - знаменитый «пожизненный найм», при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления человеческими ресурсами (ЧР), например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

193

	Таблица 25
Типы менеджмента по Д. МакГрегору
Тип Х. Рационалистический менедж-	Тип Y. Ситуационный менеджмент
мент (старая формальная догма)	(новая, неформальная догма)
СУТЬ – в изначальном убеждении, что	СУТЬ – подход к управлению является
успех фирмы зависит, прежде всего от	системным, ситуационным. Успех связы-
внутренних факторов (рациональная ор-	вается с тем, насколько удачно фирма
ганизация производства продукции, сни-	вписывается во внешнюю среду и при-
жение издержек за счет внутрипроизвод-	спосабливается к ней.
ственных ресурсов и пр.)
Предприятие рассматривается как «за-	Предприятие рассматривается как «от-
крытая система»	крытая система»
ЦЕЛИ и ЗАДАЧИ считаются заданными	ОСНОВНЫЕ ИДЕИ:
и стабильными в течение длительного	ставка делается на человека самореа-
времени; основа стратегии - рост произ-	лизующегося;
водства, углубление его специализации.	фирма рассматривается как живой
Организационная структура строится по	организм, состоящий из людей, объе-
функциональному признаку (четкое раз-	диняемых совместными ценностями,
деление аппарата управления по служ-	как «семья»;
бам); решающее значение имеет контроль	фирме должно быть присуще посто-
всех видов деятельности; четкое выпол-	янное обновление, питающееся внут-
нение кадрами указаний сверху.	ренним стремлением и нацеленное на
	приспособление к внешним факто-
	рам, главным из которых является
	потребитель.
М е н е д ж м е н т
Подход к управлению традиционен (админи-	Работник – человек, обладающий интеллек-
стративно-командный), основан на постула-	туальными способностями, следовательно,
тах:	постулаты такие:
человеку свойственно внутреннее не-	принуждение к труду и угроза наказания
приятие труда и он стремится избежать	не являются единственным средством
его любым способом;	достижения цели;
обыкновенный человек предпочитает	человек в процессе своей деятельности
быть контролируемым и стремится из-	осуществляет самоуправление и само-
бежать ответственности;	контроль;
обыкновенный человек не имеет боль-	обычный человек способен научиться
ших амбиций, ему свойственна потреб-	принимать на себя ответственность и
ность в защите, следовательно:	ищет возможность применить свои спо-
	собности, следовательно:
Менеджер должен:
Прибегать к принуждению и контролю; осу-	Создавать комплекс условий, способствую-
ществлять меры по поддержанию хорошего	щих развитию актуальных способностей че-
состояния работающего.	ловека, только тогда гарантирована эффек-
	тивность труда работника.

Зависимость уровней развития общества и подходов к управлению

Условия производства, уровень его технического, технологического, организационного и информационного развития во многом определяют и об-

194

щий характер развития общества. Если на уровне машинного производства оно определилось как индустриальное, то на складывающихся уровнях технологий оно определяется как постиндустриальное. Разница в требованиях, предъявляемых к работнику в индустриальном и постиндустриальном обществах, связана с серьезными различиями в характерных чертах профессиональной деятельности в этих обществах, что видно из табл. 26.

			Таблица 26
	Характерные черты профессиональной деятельности
	В индустриальном обществе		В постиндустриальном обществе
1.	Физическая активность	1.	Умственная активность
2.	Функции заданы узким кругом предопре-	2.	Функции определены целями, для дости-
деленных задач и рутинных действий с чет-		жения которых последовательные шаги не
ко последовательными шагами		могут быть специфицированы, что предпо-
		лагает решение относительно широкого
		круга не рутинных задач
3.	Функции работника не меняются	3.	Функции работника постоянно и сущест-
		венно меняются
4.	Человек является придатком машины:	4.	Человек сам определяет, что, как и в ка-
машина определяет, что, как и в каком рит-		ком ритме, должно быть произведено; ма-
ме, должно быть произведено		шина служит лишь инструментом
5.	Удовлетворенность достигается челове-	5.	Удовлетворенность достигается челове-
ком, благодаря чувству завершенности тру-		ком, благодаря чувству его профессиона-
да, исполненного долга (т.е. не в процессе, а		лизма (т.е. в процессе труда)
лишь после «освобождения» от труда)

Менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению (табл. 27).

Таблица 27

Отличительные черты руководителей

Руководитель по результатам	Руководитель по вкладам
– В своей деятельности принимает во вни-	– Концентрирует активность только на сво-
мание окружение как своего предприятия,	их подчиненных и коллегах по работе
так и внешнее
– Вырабатывает принципы деятельности	– Осуществляет принципы деятельности,
для своих подчиненных и для всего пред-	выработанные другими
приятия
– Делегирует значительную долю ответст-	– Стремится держать все ниточки управле-
венности другим, выступая хорошим «тре-	ния в своих руках, выступая в качестве «иг-
нером»	рока»
– Принимает во внимание требования сло-	– Действует схематично даже в изменяю-

195

жившейся ситуации	щихся условиях
– Дает возможность подчиненным ставить	– Стремится преподнести как свои чужие
перед собой высокие цели	идеи
– Помогает подчиненным в достижении по-	– Заинтересован, в основном, только своей
ставленных целей	карьерой
– Способен отличить существенное от не-	– Застревает на решении рутинных вопро-
существенного (использование времени)	сов
– Стремится совершенствоваться в малоиз-	– Ограничивает свои интересы только спе-
вестных областях	циальными областями, которые освоены им
	во время учебы и на практике
– Прибегает к конструктивной критике дея-	– Критикует чужие методы работы
тельности организации
– Не боится риска и ответственности	– Боится риска и стремится действовать на-
	верняка

Цели – ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. Они меняются в связи с изменениями внутренних и внешних условий.

Развитие – процесс изменений, которым можно управлять. Стадии процесса управления:

–планирование результатов (стратегическое, текущее, индивидуальное);

–достижение результатов на основе ситуативного руководства (определенные стили, методы руководства);

–контроль с целью оценки достигнутых результатов, выводы.

Базовые операции в деятельности менеджера как организатора эффективного управления:

1.Менеджер устанавливает цели, ставит конкретные задачи. Решает, что должно быть сделано для их эффективного достижения.

2.Менеджер организует и анализирует виды деятельности, решения, отношения, необходимые для выполнения целей. Группирует задачи и отношения в организационную структуру предприятия.

3.Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию, формирует команду ответственных исполнителей, применяя специфические принципы и методы управления, пользуясь определенными стилями управления.

4.Менеджер добивается, чтобы у каждого работника были показатели, сфокусированные как на всей организации, так и на работе данного человека. Он анализирует, оценивает и интерпретирует достигнутые результаты, сообщает их подчиненным, коллегам.

5.Менеджер способствует профессиональному росту работников.

196

	Внешние	Внутренние	Стиль управ-
	факторы	факторы		ления
	ПРЕДПРИЯТИЕ:
РЕСУРСЫ:						РЕЗУЛЬТАТЫ:
	– Планирование (какие товары, услу-
– Труд						– Качественные
	ги, сколько, когда)
– Материалы						товары (услуги)
– Капитал	– Технология деятельности					– Прибыль
– Энергия	– Организация деятельности					– Доля на рынке
	– Мотивация персонала,
	– Контроль,
	– Развитие
	Творческий	Методы и		Напорис-
		техника
	подход			тость
		управления

Рис. 105. Управление, направленное на результат

В организации, ориентированной на результат, менеджер должен обладать следующими качествами:

–стремление иметь широкое общее представление о положении за рамками своего предприятия, осознавать изменения во внешней среде и возможности их использования;

–чуткость к ситуации внутри и вне организации;

–творческий подход и умение мотивировать как самого себя, так и персонал в целях достижения результатов;

–желание и способность сотрудничать;

–понимание результатов, а также умение планировать и выполнять пла-

ны;

–способность идти на риск;

–доброжелательное отношение к работе, коллегам, себе;

–способность принимать решения;

–готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития предприятия и персонала.

ВЫВОД: управление по результатам ориентирует на достижение конкретных целей вместо простого выполнения функций и, значит, дает возможность оценить способности менеджера как руководителя как организатора эффективной работы коллектива.

197

7.7. Типы и характеры работников

Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач менеджер должен уметь разбираться в характерах людей, знать основные типы работников (рис. 106, 107).

Лучшими сотрудниками являются «Звезды», поскольку при высоком интеллектуальном потенциале они обладают высокой работоспособностью (рис. 106). Весьма ценные работники – «Рабочие лошадки», которые любят и умеют работать. С «Проблемными работниками» менеджеру приходится много работать, чтобы направить их талант в нужное русло, приучить к высокопроизводительному труду. А вот от работников типа «Мертвая древесина» лучше избавляться.

Объем выполненной работы

«РАБОЧИЕ «ЗВЕЗДЫ» ЛОШАДКИ»

«МЕРТВАЯ	«ПРОБЛЕМ-
ДРЕВЕСИ-	НЫЕ РАБОТ-
НА»	НИКИ»

Потенциал человека

Рис. 106. Основные типы работников

Трудные работники:

–Ленивые.

–Злые.

– Ожесточенные.

– Самоуверенные.

– Недалекие.

–Запуганные.

–Беспомощные.

–Эмоциональные.

–Уклонисты.

–Бесчувственные.

–Аморальные.

–Оборонщики.

198

	РАБОТА
10%	35%
Предприниматели	Труженики

	РИСК	БЕЗОПАС-
		НОСТЬ

5%	50%
Авантюристы	Безразличные
	ОТДЫХ

Рис. 107. Дифференциация персонала

В практической психологии сформированы представления о типах характеров работников (табл. 28). Эти знания весьма полезны и интересны для управленческой практики. Не менее половины всех работающих имеют яркие признаки того или иного характера. В отдельных случаях встречаются сочетания типов характеров. Остальных работников можно отнести к «среднему типу».

Социализация персонала

Социализация – усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею конкретного статуса в данном обществе.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственнотехнологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

199

				Таблица 28
			Типы характеров работников
	Тип	Положительные	Отрицательные	Рекомендации
	харак-	черты	черты	менеджеру
	тера
	.1	Широкая сеть контактов, стремление к	Слабая логика, лживы, склонны к авантю-	Таким работникам можно поручить
	Демонстративный	успеху, конформны. Если есть опыт и	ризму, интригам. Беспредельный эгоцен-	рекламу продукции, или другую работу,
		способности, хорошо различают особен-	тризм. Самооценка сильно завышена, раз-	где нужно проявить актерское мастер-
		ности других людей, подстраиваются под	дражает своей самоуверенностью, манипули-	ство. Такие личности любят участвовать
		них, имитируют их поведение. Подвижны.	руют людьми в свою пользу. Неспособны в	в художественной самодеятельности.
		Способны увлечь других неординарно-	критические моменты взглянуть на себя со	Хорошо анализируют факты и способ-
		стью мышления. Если отрицательные чер-	стороны. Провоцируют конфликты.	ны разыгрывать в воображении целые
		ты не слишком развиты, их любят в кол-		картины, сценарии возможного разви-
		лективе. Умеют подмечать детали поведе-		тия исходной ситуации. Чтобы изба-
		ния других людей и точно реагировать на		виться от такого работника, достаточно
		них.		«не замечать» его и его достижения, ог-
				раничить лидерство, дать неинтерес-
				ную, нудную, монотонную работу.
	-Застреваю.2 щий	Стремится добиться высоких показателей	Склонны к деспотизму, занудству, недовер-	Таким людям нельзя поручать работу с
		в любом деле, за которое берется, прояв-	чивы, обидчивы, ригидны. Малоподвижны, с	другими людьми, но можно поручить
		ляя большое упорство. Волевой, власто-	трудом принимают новизну. Заносчивы,	обустройство нового цеха, отдела. К
		любивый тип. Повышенная аккуратность,	честолюбивы. Может злоупотреблять своей	нему необходимо проявлять терпимость
		тщательность, детальность.	властью	и «зацикливать» не на негативных фак-
				тах, а на позитивных. Бессмысленно пе-
				ревоспитывать.

200