проект учебника для студентов

правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство.

РУКОВОДИТЕЛЬ		Обратная связь

Исполнитель 1			Исполнитель 2			Исполнитель 3

Рис. 33. Линейная структура управления

Функциональная структура управления (рис. 34) предполагает спе-

циализацию выполнения отдельных функций управления. Такая структура базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Обычно применяется на крупных предприятиях, в современных офисах небольших фирм. Причём один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

РУКОВОДИТЕЛЬ

	Главный инженер												Главный экономист										Начальник отдела кадров
																				Другие функ-
																				циональные
	1			2				3				4			5				6					N1			N2				N3
																				руководители

N

Функциональные отделы и подразделения

Рис. 34. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура (рис. 35) позволяет устранить не-

достатки как линейного, так и функционального управления. Назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или устранения возникающих производственных и управленческих проблем.

61

РУКОВОДИТЕЛЬ

Главный инженер

Главный экономист

Бухгалтерия

Исполнитель 1

Исполнитель 2

Исполнитель 3

Рис. 35. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная структура – наиболее распространенная форма ОСУ современной промышленной фирмы. Смысл её состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления – рис. 36) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Среди фирм, построенных по дивизионально-продуктовому принципу, наиболее известны «Дюпон де Немур» и «Дженерал моторс». Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов.

Директор предприятия

Руководитель продукта «А»			Руководитель продукта «Б»			Руководитель продукта «В»

Техническая служба

Производство

Бухучет

Сбыт

Техническая служба

Производство

Бухучет

Сбыт

Техническая служба

Производство

Бухучет

Сбыт

Рис. 36. Продуктовая структура управления

Адаптивные (органические) структуры – они лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоёмкой технологии.

а) проектная структура – это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

62

б) матричная структура (рис. 37) – члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает «проектными полномочиями». Её использование актуально в организациях, жизненный цикл продукции которых очень короткий. Такая структура часто используется в химической, электронной промышленности, в проектных институтах, в производстве вычислительной техники, в банках, системе страхования, в правительственных учреждениях и т.д.

РУКОВОДИТЕЛЬ

Функциональное

Функциональное

Исполнитель-

подразделение

подразделение

ное подразде-

Руководитель

по функции Ф1

по функции Ф2

ление

проекта П1

Исполнитель

Исполнитель

По проекту

проекта П1

проекта П1

П1

Руководитель

проекта П2

Исполнитель

Исполнитель

По проекту

проекта П2

проекта П2

П2

Рис. 37. Матричная структура управления

В табл. 7 приведены преимущества и недостатки указанных структур управления.

3.4. Дополнительные факторы, учитываемые при разработке ОСУ

Кроме понятия «организационная структура» (структура подчинения и ответственности) в организации деятельности фирмы существуют такие понятия, как:

1.Делегирование полномочий – передача части управленческих функций на более низкий уровень в иерархии менеджмента.

Делегирование – передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить задание и обеспечить его удовлетворительное завершение.

2.Регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников – юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах.

3.Нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ

– установление научно-обоснованных нормативов выполнения работ (ок-

63

лады, тарифные ставки, продолжительность трудового дня, нормы выработки, нормы расхода рабочего времени и пр.).

4.Инструктаж работников – по выполнению трудовых операций, по технике безопасности.

5.Принятие управленческих решений – выдача распоряжений, приказов,

командование.

					Таблица 7
	Преимущества и недостатки различных структур управления
	Структура		Преимущества		Недостатки
		–	единство и четкость распоряди-	–	увеличенное время прохож-
			тельства,		дения информации,
		–	личная подотчетность исполни-	–	келейность при принятии
			теля одному лицу,		решений,
	Линейная	–	ответственность каждого за вы-	–	выполнение исполнителями,
			полнение задание (дисциплина),		помимо своих основных
		–	стимулирование развития компе-		обязанностей «штабной»
			тентности.		работы по учету и контро-
					лю.
		– уменьшенное время прохождения		– возможность получения
			информации,		противоречивых указаний,
	Функциональ-	–	специализация деятельности ру-	–	сложность разделения взаи-
			ководителей,		мосвязанных функций,
	ная
		–	высшее руководство менее за-	–	сложность контроля,
			гружено, чем при линейной	–	недостаточная гибкость
			структуре.		управления.
		–	расширение возможности приня-	–	трудности при регулирова-
	Линейно-		тия компетентных решений,		нии отношений линейных и
		–	сокращение времени на решение		функциональных руководи-
	функциональная
			технологических вопросов про-		телей.
			изводства.
		–	повышение самостоятельности и	–	рост управленческого аппа-
			ответственности отделений в во-		рата,
	Дивизиональная		просах максимизации прибыли и	– возможность появления
			завоевания позиций на рынке.		конфликтов из-за централи-
					зованного распределения
					ресурсов.
		–	быстрая адаптация к изменениям	–	уровни управления размы-
			внешней среды,		ты,
	Адаптивная	– мало правил и процедур,		– неопределенность целей и
		–	большая возможность для твор-		задач,
			ческого подхода.	– сложность контроля.

Сама структура организации включает 4 подсистемы:

1.Технологическая система – связана с исполнением работниками своих прямых трудовых обязанностей, согласно занимаемой должности.

2.Формальная организационная структура – определяет структуру подчинения и власти, прав и обязанностей, полномочий и ответственно-

64

сти. Фиксируется в нормативных документах (уставе, приказах и распоряжениях и пр.).

3.Внеформальная структура – не фиксирована в документах, но решает деловые задачи на основе человеческих связей (например: ходатайство секретаря перед руководителем, знакомство, родственные и дружеские связи). Чем больше она выражена, тем хуже предприятие.

4.Неформальная межличностная структура отношений в коллективе

– симпатии, антипатии, наличие малых групп, объединенных по эмоциональному признаку.

Важнейший фактор структуры управления – соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений. Величина нормы управляемости зависит от множества факторов – это уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализма подчиненных, управленческие качества руководителя.

Содержание		Уровень
работ		управления
НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ
				Высший	Средний	Низший
Число под-		Число уров-		уровень	уровень	уровень
				руково-	руково-	руково-
разделений		ней управ-
				дства	дства	дства
		ления		3–5 чел.	10–12 чел.	25–30 чел.

Рис. 38. Норма управляемости (диапазон контроля)

Для определения нормы управляемости применяют:

1.Аналитический метод – норма управляемости зависит от характера работ и затрат времени;

2.Опытный метод – норма управляемости устанавливается по аналогии с другими отделами, подразделениями, организациями, занимающимися похожими видами деятельности.

Американский совет национальной промышленности при выборе нормы управляемости рекомендует учитывать следующие факторы:

уровень компетентности руководителя и подчиненных;

интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера;

65

сходство или различие в деятельности подчиненных;

широта новой проблематики в возглавляемом коллективе;

распространенность стандартизированных процедур. Примеры норм управляемости:

10 – 12 чел. – для руководителей и их первых заместителей; 7 – 10 чел. – для руководителей функциональных отделов, конструкторских и технологических бюро; 4 – 6 чел. – для руководителей функциональных бюро;

15 – 20 чел. – для конструкторских и технологических отделов.

Ворганизационных структурах встречаются различные подходы:

1.Централизованный – концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне управления.

2.Децентрализованный – делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления.

Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность управления.

ПРАКТИКУМ К РАЗДЕЛУ 3

Контрольные вопросы

1.Перечислите достоинства и недостатки отдельных типов ОСУ.

2.Какие принципы следует учитывать при построении организационных структур управления? Почему?

3.От чего зависит выбор организацией той или иной ОСУ?

4.Перечислите и объясните признаки оптимальной ОСУ.

5.Какие дополнительные факторы следует учитывать при построении ОСУ?

6.Могут ли существовать смешанные типы ОСУ? Докажите свою позицию.

Задания для самостоятельной проработки:

1. Продолжайте выполнять задание, начатое Вами после изучения раздела

2.:

a.для той же организации постройте организационную структуру управления. Обозначьте все отделы и подразделения, установите взаимосвязи между ними, просчитайте, соблюдены ли рекомендуемые нормы управляемости;

b.определите основные задачи, стоящие перед структурными единицами, проверьте не дублируются ли они?

66

c.попробуйте усовершенствовать построенную Вами структуру, используя теоретический материал раздела.

ТЕСТ для самоконтроля

1.Организационная структура управления состоит из постоянных управленческих групп и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов. Продукция предприятия имеет короткий жизненный цикл и часто меняется. Определите тип ОСУ.

1)матричная;

2)функциональная;

3)множественная;

4)линейно-штабная;

5)адаптивная.

2.Организационная структура предполагает функционирование специализированных служб при каждом линейном руководители. Например, при управляющем по производству созданы службы: снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и пр. Определите тип ОСУ.

1)множественная;

2)структура, ориентированная на поиск нового;

3)линейно-функциональная;

4)линейно-штабная;

5)адаптивная.

3.Структура, где управление базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, называется …

1)линейная;

2)линейно-штабная;

3)адаптивная;

4)матричная;

5)функциональная.

4.Организационная структура управления состоит из двух блоков: один занят производством, другой – реализацией продукции. Организация небольшая, использует однородную, несложную технологию. Схема управления: директор – управляющие производством – мастера – исполнители. Определите тип ОСУ.

1)функциональная;

2)линейная;

3)дивизиональная;

4)матричная;

5)штабная.

67

5.Для какого типа ОСУ характерен излишний рост управленческого аппарата?

1)линейной;

2)дивизиональной;

3)адаптивной;

4)матричной;

5)функциональной.

6.Проблема двойной подчиненности возникает в…

1)матричной структуре;

2)командной структуре;

3)многоуровневой структуре;

4)линейно-штабной;

5)во всех сложных структурах.

7.Специализация деятельности руководителей присуща …

1)функциональной ОСУ;

2)дивизиональной ОСУ;

3)матричной ОСУ;

4)линейной ОСУ;

5)линейно-функциональной ОСУ.

8.Линейные связи отражают движение управленческих решений между лицами, полностью отвечающими за …

1)деятельность целевых групп;

2)деятельность команд;

3)деятельность ее структурных подразделений;

4)деятельность организации в целом.

9.Организационное построение фирмы определяет…

1)управленческие коммуникации;

2)состав фирмы;

3)подбор кадров;

4)систему подчинения в общей иерархии управления.

10.Организационная структура по функциям эффективна, прежде всего, для условий…

1)монопродуктовой стратегии;

2)децентрализованной фирмы;

3)массового производства;

4)диверсификации.

11.Матричная схема организационной структуры управления обычно является комбинацией ____________ и ______________ организационных схем структур.

68

1)штабной;

2)бригадной;

3)проектной (продуктовой);

4)функциональной.

12.Отношения между элементами структуры фирмы поддерживаются благо-

даря _________________ и ___________________связям.

1)линейным;

2)функциональным;

3)рыночным;

4)производственным

13.К преимуществам матричных структур управления относятся…

1)формирование действенной вертикали власти;

2)связывание воедино деятельности звеньев базовой структуры и временных групп;

3)повышение планового начала в работе организации;

4)решение проблем координации.

14.Дивизиональная организационная структура эффективна для условий…

1)массового производства;

2)усложнения технологических процессов;

3)диверсификации;

4)усиления предпринимательского потенциала.

15.К преимуществам бригадных организационных структур относятся…

1)повышение требований к качеству обслуживания потребителей;

2)формирование сильных корпоративных культур;

3)ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий;

4)упрощение правовых взаимоотношений.

69

РАЗДЕЛ 4. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Основные вопросы:

1.Принципы и функции управления;

2.Методы управления, их формы, суть и значение для эффективного менеджмента;

3.Управленческие решения, классификация, процесс и алгоритм их принятия;

4.Управленческий контроль, его задачи, виды управленческого контроля;

4.1.Принципы и функции управления

Вменеджменте можно выделить следующие основополагающие принципы:

- принцип хамелеона; - необходимость управлять всеми функциями организации (политической,

экономической, оборонительной); - разделение управления на три уровня; - повышение эффективности.

Развитие менеджмента как науки постоянно укрепляет и расширяет этот фундамент, дополняя его новыми принципами

научность в сочетании с элементами искусства

оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления

обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене

функциональная специализация в со-

четании с универсальной целенаправлен-

ность

последователь- МЕНЕДЖМЕНТ ность управленче-

ских действий

максимальное во-

влечение исполни- состязательность телей в процесс

принятия решений

Рис. 39. Принципы менеджмента

Принципы управления – это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению ими управленческих функций.

70