25.Сущность процесса подготовки, принятия и исполнения управленческого решения.

Наиболее часто выделяют три этапа (фазы) разработки управленческих решений. Это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов существенно различается. Учитывая, что рассматриваемый алгоритм является базовым, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сам алгоритм не только логически последовательным, но и достаточно детальным.

Этап подготовки решений включает следующие шаги:

1. Формирование команды для подготовки решения;

2. Диагностика ситуации;

3. Разработка и обоснование системы целей;

4. Определение проблемы;

5. Анализ проблемы;

6. Формулировка критериев и ограничений;

7. Выдвижение альтернатив;

8. Анализ альтернатив;

9. Оценка альтернатив и последствий.

Этап принятия решений содержит следующие шаги:

1. Выбор альтернативы;

2. Принятие решения руководителем;

3. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления;

4. Доведение решений до исполнителей;

5. Принятие решения исполнителем;

6. Разработка плана действий;

7. Экспериментальная проверка;

8. Уточнение и корректировка принятых решений.

Этап реализации решения охватывает следующие шаги.

1. Организация исполнения решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценка и анализ результатов и последствий.

4. Организация обратной связи.

Каждый шаг любого этапа в общем случае включает ряд процедур. Первая процедура - сбор информации, вторая - обработка и анализ информации, третья - обоснование полученного результата и четвертая - его проверка.

На первый взгляд, последний этап при всей его самостоятельной значимости, не относится непосредственно к процессу разработки решения. Однако здесь необходимо учитывать ряд моментов:

· Одним из важнейших критериев при разработке решений является их выполнимость. Она в решающей мере зависит от конкретных исполнителей. Это должно быть учтено уже на стадии разработки;

· Необходимым требованием управления является обеспечение принципа обратной связи. Это также требует рассмотрения этапа реализации решения;

· Принимаемое решение основывается на опыте разработки решений, накопленном в предшествующие периоды.

Ясно, что и отдельные процедуры конкретного шага, и выделенные шаги определенного этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных процедур в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны.

26 Управление изменениями и нововведениями в организации

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены.Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

1. цели деятельности персонала и организации в целом;

2. структура управления организацией;

3. технология и задачи трудовой деятельности персонала;

4. состав персонала.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений: экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы); социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

информирования о существе проблемы;

предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.