1.2.3. Степень давления внешних сил промежуточная (средняя)
Организация закрыта к изменениям:
Необходимо использовать более директивные подходы и перестраивать процессы в принудительном порядке
Организация открыта к изменениям:
Менеджеры должны открыто пропагандировать изменения, их цели и методы
Доводить информацию об этих изменениях до рядовых сотрудников
Промежуточный вариант:
Орг-ию можно «открыть» изменениям с помощью реинжиниринга бизнес-процессов
Инициация командной работы и первоначальный анализ бизнес- процессов, адаптация сотрудников к изменениям
.3. Модель Хэнди: кривая изменений S
Результат
Точка А
Точка В
Время
Большинство орг-ий осознают необходимость изм-ий уже после того, как пик пройден ( точка В)
Но кризис уже наступил, акционеры и банкиры нервничают, сотрудники беспокоятся и занимают оборонительную позицию, менеджмент активно критикуется
Точка в которой лучше менеджмент - это точка А, когда дела все еще идут хорошо и орг. растет ( «рыть колодец до того, как захотели пить»)
Однако в этой точке люди меньше всего ожидают изменений, все и так хорошо. Следовательно трудно заставить людей подвергать сомнению собственные убеждения.
В итоге – небольшое ухудшение результатов деятельности, но затем кривая вновь направляется вверх т. к. менеджеры могут мобилизовать в процесс изменений ресурсы, которые уже будут недоступны в точке В.
2. Модели стадий изменений
2.1 Модель к. Левина
Размораживание => изменение => размораживание
«Размораживание» поведения
Движущие силы: новые технологии, новые знания, короткий жизненный цикл товара.
Сдерживающие силы: привычки, страх перед неизвестным, понесенные издержки, орг-ая культура и структура.
Изменение поведения: структурные, культурные, процессные.
«Замораживание» поведения
Формализация движущих и сдерживающих сил.
Развитие собственных групповых норм.
Факторы, определяющие постоянство изменений: система поощрения, поддержка спонсора, понимание ожиданий руководства, групповая поддержка, приверженность изменениям, распространение изменений.
2.2. Модель Надлера-Таффиндера: пять стадий процесса изменений
1) принятие необходимости изменений: сканирование окружающей среды, бенчмаркинг, участие сотрудников.
2) Разработка общего направления: реформирование команды мен-ов, экскалация конфликта.
3) Внедрение изменений: редизайн «жестких элементов», модификация людского поведения.
4) консолидация изменений и 5) Поддержание ( сохранение) изменений: активное использование рез-ов, следование новой бизнес-логике, продолжение улучшений, культура личной ответственности, поиск конкурентов.
( комментарий: после пятой стадии снова приходим к первой, по кругу так сказать)
3. Модель восприимчивого контекста изменений
Позитивное взаимодействие 5 ключевых факторов: согласованность программы изменений, ясная оценка окружающей среды, последовательный подход к ведению изменений, способность увязывать стратегические и операционные изменения, внимание к человеческому фактору изменений.
Достижение успеха – сложный и длительный процесс к которому можно прийти не только сверху- вниз , но и снизу – вверх.
Чем больше фирма работает на всех фронтах одновременно, тем больше окупятся изменения.