- •Использование инструментария стратегического менеджмента (на примере оао «Калина»)
- •1. Размер отрасли
- •2. Темпы роста размера отрасли
- •3. Предположения по росту отрасли
- •5. Число компаний в отрасли.
- •6. Индекс Херфендаля — Хиршмана
- •7. Рентабельность
- •8. Потребители
- •9. Степень вертикальной интеграции
- •2) Необходимость затрат на дифференциацию продукции
- •7) Приверженность потребителей торговым маркам
- •Рейтинг используемых марок среди российских потребителей
- •8) Отсутствие необходимого объёма капиталовложений
- •9) Недоступность каналов сбыта
- •10) Действия контролирующих органов
- •11) Тарифы и международные торговые ограничения
- •12) Условия проникновения на рынок зависят от ресурсов и компетенции претендентов
- •13) Темпы роста отрасли и её привлекательность с точки зрения прибыли
- •Крупнейшие страны–потребители косметических товаров и процент потребления в них
- •14) Ожидаемые ответные действия старых игроков
- •3. Конкурентное давление со стороны потребителей.
- •Структура каналов продаж косметических средств в натуральном выражении
- •Структура каналов продаж косметических средств в стоимостном выражении
- •4. Конкурентное давление со стороны поставщиков.
- •5. Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли.
- •1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
- •Pest-анализ для Концерна Калина
- •Резюме по факторному анализу (Форма еfas)
- •Анализ ключевых факторов успеха в отрасли
- •1) Качество продукции;
- •Признаки для построения карт стратегических групп конкурентов
- •Исследование стратегических групп конкурентов
- •Конкурентный профиль компании «Калина» относительно предприятия «Невская косметика» (Конкурента № 1)
- •Конкурентный профиль компании «Калина» относительно предприятия «Свобода» (Конкурента № 2)
- •Конкурентный профиль компании «Калина» относительно предприятия «Фаберлик» (Конкурента № 3)
- •Swot-анализ компании «Калина»
- •1. Стратегия совершенствования деятельности.
- •2. Товарная экспансия.
- •3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия.
- •4. Стратегия диверсификации
4. Конкурентное давление со стороны поставщиков.
Конкурентное давление на компанию со стороны поставщиков зависит от двух факторов: во-первых, способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону; во-вторых, уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли.
Поставщики компаний-конкурентов оказывают значительное конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным компаниям более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств продукции или сроков поставки.
В отрасли, безусловно, имеют давление на покупателей крупные поставщики, занимающие значительную долю рынка. Но более мелкие компании никакого давления в отрасли не имеют.
ВЫВОД
Поэтому конкурентное давление поставщиков в данной отрасли я бы также определила как умеренное.
5. Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли.
Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами.
В данной отрасли товаром-заменителем может послужить косметика, приготовленная в домашних условиях (отвары трав, овощные маски и т.д.). Но поскольку приготовление товаров-заменителей сопряжено с большими временными и трудовыми затратами, то их влияние просто ничтожно. Также субститутом могут послужить специальные омолаживающие таблетки, т.е. фармацевтика, но влияние этого субститута тоже невысоко. В качестве заменителя парфюма могут выступать ароматизированные кондиционеры-ополаскиватели, но поскольку их эффект далёк от эффекта настоящей парфюмированный воды, то и влияние этих субститутов ничтожно.
ВЫВОД
Влияние товаров-заменителей в данной отрасли ничтожно.
1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Наиболее опасна конкуренция, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия.
Исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод, что интенсивность конкуренции в отрасли косметики и парфюмерии достаточно высока, но не настолько, чтобы снижать уровень прибыли всех компаний-конкурентов.
4. PEST-анализ
Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.
PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.