2.3. Діагностика конкурентних сил, що діють на підприємство

Діагностика безпосереднього конкурентного оточення підприємства здійснюється із застосуванням запропонованої М. Портером [….] моделі п’яти сил, сутність якої зводиться до наступного формулювання: чим вищий тиск цих сил, тим менше можливостей мають компанії для збільшення ціни і прибутку. Ослаблення сил створює сприятливі можливості для компанії.

У складі п’яти конкурентних сил М. Портер називає наступні:

1. Загроза входження потенційних конкурентів

Поява нових гравців на ринку сприймається діючими гравцями з острахом. Серйозні наслідки появи таких компаній проявляються в зниженні прибутковості діяльності галузі, боротьбі за перерозподіл ринку, збільшенні маркетингових витрат.

Ступінь загрози залежить від наявності і суттєвості вхідних бар’єрів – перешкод, які потрібно переборювати і які звичайно не існують для компаній всередині галузі. До вхідних бар’єрів відносять:

• економію на масштабі, сутність якої полягає в тому, що чим більше компанія виробляє продукції, тим дешевше виходить виробництво одиниці цієї продукції. В умовах дії в галузі цього фактору новій компанії для забезпечення своєї конкурентоспроможності, необхідно одразу ж виходити на великі обсяги, що потребує значних інвестицій у виробництво;

• диференціацію товару. Продукція, торгові марки, реклама компаній, що давно присутні на ринку, відомі споживачам. Певним товарам вони вже віддали перевагу. Тому новим компаніям на початку своєї діяльності потрібно здійснювати великі вкладення в маркетинг, щоб диференціюватись від конкурентів;

• додаткові витрати. Компанія, що виходить на новий для себе ринок, стикається з різноманітними новими витратами: на виробництво, маркетинг, навчання персоналу, службу технічної підтримки, нове обладнання, дизайн і т. ін.;

• доступ до каналів розподілу (дистрибуція). Для компанії-новачка є великою проблемою привабити до себе дистибуторів. За відсутності інших, більш привабливих для цих компаній альтернатив, вони змушені пропонувати свій товар за цінами, нижчими ніж у конкурентів, проводити спільні рекламні компанії з відповідним поділом витрат на них, що безумовно зменшує прибуток нових компаній;

• патенти, «ноу-хау». Компанії, які знаходяться на ринку тривалий час, мають біліші переваги в цьому плані. Більш того, патенти можуть стати важливим стримуючим фактором для компаній-новачків. Особливо в сучасному світі, де патентують все, що тільки можливо;

• державні субсидії. Існує ймовірність того, що крупним компаніям держава може надавати допомогу, певні субсидії. Щоправда такі ж умови держава, якщо вона стимулює конкуренцію, може створювати в принципі і для нових гравців на ринку;

• орієнтація покупців на відомі бренди. В даній галузі може бути багато покупців, які переважають бренди існуючих компаній. Слід ретельно вивчити сильні та слабкі боки бренду і постаратися використати їх при розробці конкуруючого рішення.

2. Суперництво існуючих в галузі компаній

Ця сила є в конкурентній боротьбі найбільш значимою. М. Портер вважає, що конкурентна боротьба загострюється у випадках, коли в галузі діють багато конкурентів, або ці конкуренти рівні за своєю силою. Окрім того, конкуренція загострюється у випадках, коли:

• темпи зростання галузі є низькими;

• рівень постійних витрат є високим;

• зростають виробничі потужності;

• існують високі вхідні бар’єри;

• одна компанія, ставлячи перед собою стратегічні цілі, прагне завоювати велику частину ринку.

Конкуренція послаблюється, коли:

• компанії прагнуть просто отримати прибуток в галузі, не роблять спробу суттєву частку ринку друг у друга;

• витрати переходу з товару однієї компанії на аналогічний товар від іншої компанії дуже великі для споживачів.

Компанії прагнуть зайняти кращі позиції на ринку за рахунок цінових війн, рекламних компаній, нової продукції, покращення обслуговування споживачів, підвищення гарантій на товар тощо.

3. Ринкова сила покупців

Покупців М.Портер вважає конкурентною силою, оскільки саме вони вимагають постійного зниження цін, підвищення якості продукції та послуг, підвищення якості обслуговування. Задоволення цих аспектів здійснюється за рахунок того, що компанії в галузі знижують свій прибуток.

Сила позиції покупців визначається такими основними факторами:

• кількість покупців (чим більше покупців, тим менше їх вплив);

• обсяг закупівель (чим більше обсяг закупівель, тим більше вплив);

• диференціація товару (чим більша диференціація, тим менше сила покупця);

• доходи покупців (чим вище доходи покупців, тим більшим є їх вплив);

• рівень інформованості покупців (сим вище інформованість покупців, тим вище їх вплив).

4. Ринкова сила постачальників

Тиск з боку постачальників полягає в загрозі підняття цін на свою продукцію. Сила позиції постачальників визначається такими основними факторами:

• кількість постачальників;

• рівень концентрації постачальників і виробників;

• диференціація товарів постачальників;

• наявність товарів-замінників

• загроза інтеграції постачальників в галузь виробників.

При роботі з постачальником слід звернути увагу на такі моменти:

• чи володіє він відомим брендом;

• який спектр товарів, котрими він торгує;

• наскільки великим є його вплив на встановлення середніх цін по країні (регіону);

• який фінансовий стан постачальника. Це важливо для того, щоб зрозуміти, буде він піднімати чи опускати ціни;

• домінування на ринку постачальника.

5. Загроза появи товарів-замінників

Товари замінники – це товари, які виконують ті ж самі функції, що й даний товар. Поява товарів-замінників обмежує ціни та прибутковість компанії.

Сила їх впливу залежить від:

• функціональної схожості (чим більша схожість, тим вище вплив);

• цін на товари-замінники.

В такій ситуації слід звернути увагу на наступне:

- наскільки легко для покупця переключитися на товар-замінник;

- що втрачає покупець;

- яка якість і ефективність замінника;

- чи готовий покупець змінити компанію-постачальника.

Слід зауважити, що модель М. Портера має певні недоліки і обмеження в її використанні.

По-перше, методика дозволяє оцінити стан конкуренції лише в певній галузі (на продуктовому ринку) та прогнозувати її еволюцію без огляду на те, що кожне з диверсифікованих підприємств-учасників галузі водночас присутнє на кількох , в то й багатьох ринках. Тобто, результати діагностування є в цьому випадку фрагментарними.

По-друге, модель виправдана для галузей, в яких є конкуренція. Вона дозволяє продіагностувати лише внутрішньогалузеве суперництво, в не оцінити стан якої-небудь галузі. Для галузей, ринок продуктів яких знаходиться в стадії формування, вона непридатна.

По-третє, М. Портер виходить з припущення, що конкуренція в будь-якій галузі формується під впливом 5 розглянутих вище сил. Разом з тим, чимало галузей у вітчизняній економіці перебувають ще й під інших факторів, зокрема, безпосереднього державного втручання, залишків так званого адміністративного монополізму.