36. Аутсортинг в деятельности предприятия и организации

Аутсортинг предполагает передачу некоторых ф-ций и задач, ранее выполнявшихся самим пред-ем, сторонним орг-циям. В логистике аутсорсинг имеет ту же задачу, что и в других сферах (в том числе и производственной), а именно - снижение затрат компании. Аутсорсинг при грамотном построении и реализации аутсорсинговых схем может стать одним из важнейших инструментов оптимизации логистической цепочки. Для крупных компаний логистич аутсорсинг может стать необходимым элементом управления сложными алгоритмами поставок. Перед руководителем компании встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем, а в случае использования аутсорсинга - решение вопроса о том, какие логистические функции необходимо отдать компании-подрядчику, а какие оставить за внутренними отделами логистики организации. Наиболее оптимальным решением является сочетание собственной логистики компании и использование аутсорсинговых схем. И в том, и в другом случае необходимо ориентироваться на генеральную стратегию и цели компании, которые требуют своей реализации в процессе корпоративной деятельности. Развитие собственной логистики, помимо наработанного опыта и независимости от сторонних посредников, обеспечит компании персонализированный сервис, отвечающий внутренним запросам и потребностям организации, а в ряде случаев значительную экономию средств, а также возможность в дальнейшем произвести диверсификацию бизнеса. В отличие от развития собственной логистики, использование аутсорсинговых схем подразумевает качественный, но стандартизированный сервис. Немаловажную роль играет и сокращение финанс. рисков компании, поскольку лог посредник берет на себя ответственность за исполнение той или иной лог операции. В ряде случаев при исп аутсорсинга может наблюдаться знач сокращ издержек на лог часть бизнеса за счет сокращ транспортных расходов, трат на приобретение оборудования и содерж многочисл штата специалистов по логистике. Кроме того, за счет жесткой конкуренты на рынке лог услуг лог компании стремятся сделать наиболее выгодное коммерч предложение для своих клиентов в части оптим соотношения цена и качества услуги. В стратегич плане использование аутсорсинга позволяет компании сконцентрироваться на профильном бизнесе без отвлечения ресурсов на логистику. Отдать все ф-ции логистики компании-подрядчику целесообразно в случае, если компании необходимы не отдельные услуги, а вся логистич цепочка. Это могут быть пр-тия малого и среднего бизнеса, которые по каким-либо причинам не хотят или не могут инвестировать ср-ва в развитие собственной логистики, либо крупные компании, реализация поставок которых - это сложный, многоэтапные процесс.

37. Управление рисками в логистике

Риск - возможность негативн. (неблагоприят или опасного) события

Факторы риска в основной производственной деятельности относятся:

1) производственные аварии;

2) внеплановые остановки оборудования или прерывания технологического цикла пр-тия из-за вынужденной переналадки оборудования, нарушения персоналом технологической дисциплины и т.п.

3) различного рода хищения материальных ценностей;

4) разрушение оборудования, вандализм;

5) терроризм.

Во вспомогательной производственной деятельности к факторам риска можно отнести: перебои энергоснабжения, удлинение на неопределенный срок продолжительности ремонта оборудования, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств, систем водо- и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия и др.

В сфере обслуживающих производственных процессов предприятия факторами риска могут оказаться сбои в работе служб, обеспечивающих функционирование основного и вспомогательного оборудования, авария или пожар в складских помещениях, выход из строя – полный или частичны – вычислительных мощностей в системе обработки информации и др. Риску быть похищенными подвержены не только физическое имущество предприятия и человеческие ресурсы, но и интеллектуальное достояние предприятия, например, недостаточная патентная защищенность продукции предприятия и технологии ее изготовления, позволившая конкурентам освоить выпуск той же продукции, не затрачивая средств на приобретение лицензии, а также упоминавшийся выше промышленный шпионаж.

Воспроизводственная сторона деятельности предприятия связана главным образом с инвестиционной активностью и процессами набора, подготовки и повышения квалификации кадров. В части кадровых проблем могут проявиться такие факторы риска, как неверная оценка необходимого периода подготовки и переподготовки персонала, отток квалифицированной рабочей силы вследствие локальных этнополитических конфликтов, природных и техногенных катастроф в регионе и т.п.

В сфере обращения деятельность предприятия подвержена действию таких факторов риска, как нарушение предприятиями-смежниками согласованных графиков поставки сырья, комплектующих и т.п., немотивированный отказ оптовых потребителей вывезти или оплатить готовую продукцию, банкротство или самоликвидация предприятий-контрагентов или деловых партнеров и в результате исчезновение поставщиков сырья или потребителей готовой продукции.

Решения руководства предприятия принято относить к одному из трех уровней: стратегическому, тактическому и оперативному. На уровне стратегических решений можно выделить следующие внутренние планово-маркетинговые факторы риска:

1) ошибочный выбор или неадекватная формулировка собственных целей предприятия;

2) неверная оценка стратегического потенциала предприятия;

3) риск разработки стратегического плана, строящегося на ошибочном прогнозе развития внешней для предприятия хозяйственной среды в долгосрочной перспективе.

Риск для решений тактического уровня прежде всего сопряжен с возможностью искажения или частичной утраты содержательной информации при переходе от стратегического к тактическому планированию. Если разработанные конкретные тактические хозяйственные решения не подвергались проверке на соответствие выбранной стратегии предприятия, то достигнутые результаты могут оказаться в стороне от магистрального стратегического направления деятельности предприятия и ослабить его экономическую устойчивость. Относят: недостаточное качество управления предприятием, что может быть обусловлено отсутствием у «управленческой команды» сплоченности, опыта совместной работы, навыков управления людьми и т.п.

Очевидно, что на любом уровне принимаемых решений будут присутствовать как внешние, так и внутренние для данного предприятия факторы риска. Можно предположить, что для успешной реализации стратегических решений роль внешних факторов риска значительно выше, чем для тактических или оперативных.

Выявление и идентификация факторов риска относится к числу наиболее важных в настоящее время задач экономического анализа деятельности производственного предприятия. Все многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления рисками можно представить четырьмя группами методов: 1. Уклонение от риска. 2. Локализация риска. 3. Диссипация (лат. dissipation – рассеяние) риска. 4. Компенсация риска.

Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики «уклонения от риска», избегают расширения круга партнеров, отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения.