Страт_управ

фінансам відповідає за фінансову стратегію і т.д. Функціональні керівники, як правило, беруть діяльну участь і в реченні, і в розвитку ключових напрямків загальної стратегії; працюючи разом з виконавчим директором і домагаючись вироблення консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану. Тільки в дуже маленьким, керованим одним менеджером, компаніях задача розробки і реалізації стратегії є його власною прерогативою.

Однак створення і виконання стратегічних планів не є винятковою компетенцією виконавчого директора, віце-президентів, власників компаній. Кожна важлива структурна одиниця, виробниче відділення, відділ підприємства, завод або регіональне бюро - звичайно грає лідируючу або допоміжну роль у розробці стратегічного (ігрового) плану.

Кожен менеджер розробляє і стежить за виконанням стратегії в рамках підзвітної йому області.

1.4 Особливості стратегічного керування

Можливості стратегічного керування не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного керування, що вказують на те, що і цей тип керування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач.

По-перше, стратегічне керування вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Вироблюване в стратегічному керуванні опис бажаного майбутнього організації – це не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішнім середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до тому, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

По-друге, стратегічне керування не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, що пропонує, що і як робити при рішенні визначених задач або ж у визначених ситуаціях. Стратегічне керування – це скоріше визначена філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому на практицістратегічне керування – це:

симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічним

цілям;

високий професіоналізм і творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, відновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів;

активне включення всіх працівників у реалізацію задач організації, у пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного керування. Потрібне введення і здійснення стратегічного планування, що у корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби

11

маркетингу, зв'язку з громадськістю і т.д. здобувають виняткову значимість і вимагають істотних додаткових витрат.

По-четверте, різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, кардинально міняються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальний для організації. Особливо трагічними наслідку невірного прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючу стратегію, що не піддається принциповому коректуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного керування найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішої складового стратегічного керування є реалізація стратегічного плану. А це припускає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п. При цьому у випадку стратегічного керування процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більш підсилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного керування, якщо в неї створена нехай навіть і дуже гарна підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.

Висновки по темі 1.

Стратегічне бачення – перспективний погляд на напрямки розвитку діяльності організації, базова концепція того, що організація намагається зробити і чого досягти.

Призначення (місія) організації – відповідь на питання: "У чому полягає наша діяльність і чим ми будемо займатися?", що пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрямки діяльності організації.

Фінансові цілі – намічені керівництвом мети, що організація повинна досягти у фінансовій сфері.

Стратегічні цілі – намічені керівництвом мети для посилення позицій організації і її конкурентноздатності.

Довгострокові цілі – результати, що повинні бути досягнуті або протягом наступних трьох- п'яти років, або постійно досягатися щорічно.

Короткострокові цілі – найближчі цілі організації; короткострокові цілі спрямовані на поліпшення роботи організації і відбивають, наскільки швидке керівництво намагається досягти довгострокових цілей.

Стратегія – сукупність усіх дій керуючих, що сприяють досягненню цілей організації; діюча стратегія компанії частково спланована і частково реагує на обставини, що змінюються.

Стратегічний план – документ, що містить ціль організації, її напрямку розвитку, довгострокові і короткострокові задачі і стратегію.

Формулювання стратегії – функція керування, що полягає у формуванні місії організації, визначенні цілей діяльності і створенні стратегії. Кінцевим продуктом

12

формулювання стратегії є стратегічний план.

Здійснення стратегії – весь обсяг управлінської діяльності, зв'язаний з перетворенням обраної стратегії в життя, контролем за її виконанням і досягненням намічених задач.

Стратегічне керування – це таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Контрольні питання по темі 1.

1.Етапи розвитку поняття стратегічности керування фірмою.

2.Визначення стратегічного керування .

3.У чому виявляються ознаки нестратегічного керування?

4.Сформуйте 5 задач стратегічного керування.

5.У чому полягає поняття стратегічного бачення підприємства?

6.Перелічите характерні риси процесу стратегічного керування.

13

Тема 2. Задачі створення стратегії

План

2.1Розробка стратегічного бачення і місії фірми.

2.2Установлення цілей підприємства.

2.3Розробка стратегії.

Література

1.Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И.

Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 67-232.

2.Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.:

Гардарика, 1998. – С. 69-109.

3.Стратегічне планування / Під ред.Уткіна Э. А. – М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем». Видавництво ЭКМОС, 1998. – С. 283-337.

4.Томпсон А. А.,Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 46-107.

5.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 1999. – С. 94-119.

6.Економічна стратегія фірми : Навчальний посібник / Під ред. А. П. Градова. – 2-і изд., испр. і доп. – Спб.: Спеціальна література, 1999. – С. 132-163.

2.1 Розробка стратегічного бачення і місії фірми

Стратегічне бачення необхідне керівництву підприємства, щоб зняти всі сумніви щодо довгострокових перспектив розвитку підприємства. Добре обґрунтоване стратегічне бачення - обов'язкова умова для забезпечення ефективного стратегічного лідерства.

Стратегічне бачення і місія підприємства завжди вкрай індивідуальні. Стратегічне бачення і місія як би відокремлюють одне підприємство від інших і наділяють його власними відмітними рисами, напрямком діяльності і шляхом розвитку.

Існує три аспекти у формуванні добре проробленого стратегічного бачення й обґрунтуванні місії підприємства:

розуміння, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

пояснення стратегічного бачення і місії підприємства ясно, дохідливо і натхненно;

своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію підприємства.

Бізнес підприємства визначається тим, які потреби необхідно спробувати задовольнити, а також технологіями, що будуть використовуватися, і функціями, що будуть здійснюватися при роботі на цільовому ринку.

Опис стратегічного бачення, зв'язаного з місією підприємства, і доведення його до зведення всіх керуючих і працівників майже так само важливо, як стратегічний опис концепції бізнесу фірми і довгострокових цілей розвитку. Бачення і місія, виражені в чітких формулюваннях, повинні надихати службовців і служити серйозним пробуджуючим стимулом до більш якісного виконання покладених на них задач.

14

Вир нових подій і мінливі умови змушують менеджерів постійно переглядати перспективи і нинішнє положення підприємства, завжди перевіряючи, чи не час змінити напрямок розвитку і переглянути призначення фірми. Ключове питання полягає в тім, які нові напрямки розвитку варто обрати зараз, щоб бути готовим до змін, що ми передбачаємо в нашому бізнесі.

Тому, хто розробляє стратегію, необхідно оцінити ризики і перспективи альтернативних шляхів розвитку і прийняти правильні рішення, що сприяють успіхові підприємства в наступні роки.

Задача підприємця при визначенні місії фірми полягає в тому, щоб виявити момент, що коли з'являються можливості або погрози в навколишнім середовищі роблять бажаним перегляд довгострокового напрямку розвитку фірми.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія підприємства має дійсну управлінську цінність:

1)вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми по подальшому процвітанню;

2)знижує ризик недальновидного керування і прийняття необґрунтованих рішень;

3)виражає мети організації і служить співробітникам стимулом до гарного виконання роботи;

4)допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати задачі, мети і прагнення відділу, сполучити основну політику відділів з політикою і напрямком розвитку всього підприємства;

5)полегшує підготовку організації до майбутнього.

2.2 Установлення цілей підприємства

Установлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку підприємства в конкретні задачі, зв'язані з виробництвом і результатом діяльності фірми.

Щоб мети мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені в кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно домогтися.

Точне визначення цілей організації у вимірних показниках і персональній відповідальності менеджерів за досягнення намічених показників у намічений час заміняють безцільні дії і плутанину щодо того, чого варто домагатися для реалізації стратегічних рішень і дають орієнтири, по яких можна судити про діяльності фірми.

Кожному підприємству необхідно виробляти як стратегічні, так і фінансові цілі. Стратегічні цілі необхідно фокусировать на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у якій-небудь конкретній сфері діяльності.

Підприємству потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі. Довгострокові цілі служать рішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на п'ять і більш років уперед дає нам представлення про те, які міри нам треба прийняти зараз, щоб досягти запланованих на довгострокову перспективу показників.

По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукувати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результат, якому потрібно досягти в найближчому майбутньому.

15

Короткострокові цілі можуть збігатися з довгостроковими, коли підприємство вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу.

Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджеры намагаються підвищити показники діяльності підприємства і не можуть тільки за один рік досягти запланованих на довгострокову перспективу показників. У такому випадку короткострокові цілі служать ступінями на шляху

досягнення кінцевої мети.

Установлення цілей – процес, що проходить зверху вниз і службовець менеджерам нижчих ланок керування орієнтиром у виконанні ними і співробітниками їхніх підрозділів своїх задач для досягнення загальних цілей підприємства.

2.3 Розробка стратегії

Стратегія організації - це вказівка про те, як перевести підприємство відтіля, де воно знаходиться зараз, туди, де воно хоче знаходитися; цей засіб досягнення бажаних результатів.

При формуванні стратегії з багатьох здійсненних варіантів менеджер, виступаючи як індикатор, певним чином реагуючих на зміни на ринку, вишукує нові можливості і є свого роду синтезатором різних плинів і підходів, узятих у різний час і в різних підрозділах підприємства.

Стратегія підприємства завжди повинна сполучити в собі заплановану і продуману лінію поводження, а також можливість реагування на все заплановане нове.

У диверсифицированном підприємстві стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях:

1.Корпоративна стратегія (стратегія для підприємства і сфер його діяльності в цілому).

2.Ділова стратегія або бізнес-стратегія (для кожного окремого виду діяльності підприємства).

3.Функціональна стратегія (для кожного функціонального напрямку визначеної сфери діяльності). Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів і т.д.

4.Операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників і відділів (усередині функціональних напрямків).

На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (відсутній корпоративний курс). Це продовжується доти, поки в увагу не приймаються спроби диверсифицировать свою діяльність в інші сфери.

Корпоративна стратегія є загальним планом керування для диверсифицированной компанії. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплює всі напрямки діяльності, якими вона займається. Вона складається з дій, що починаються для твердження своїх позицій у різних галузях промисловості, і підходів, використовуваних для керування справами компанії.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифицированной компанії передбачає чотири види дій:

1.Дії по досягненню диверсифікованості.

16

2.Кроки по поліпшенню загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма.

3.Перебування шляхів одержання синергического ефекту серед родинних господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу.

4.Створення інвестиційних пріоритетів і переливши ресурсів корпорації в найбільш перспективні області.

Терміном "бізнес-стратегія" позначають план керування окремою сферою діяльності підприємства. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямків, розроблювальних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентноздатної позиції підприємства на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється по наступних основних напрямках:

1.Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політику

йінших значимих сферах.

2.Розробка конкурентноздатних мір і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами.

3.Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4.Рішення конкретних стратегічних проблем, актуальних у даний момент.

Термін "функціональна стратегія" відноситься до управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напрямку усередині визначеної сфери бізнесу. Стратегія маркетингу компанії, наприклад, може являти собою управлінський план по захопленню частини ринку в якому-небудь виді діяльності. Корпорація має потребу в такій стратегії для кожної основної виробничої одиниці або частини бізнесу: НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри і т.д.

Функціональна стратегія конкретизує окремі деталі в плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню керування окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності підприємства.

Функціональна стратегія являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії підприємства.

Головна відповідальність за формування функціональної стратегії звичайно покладається на керівників підрозділів.

Якщо керівники функціональних напрямків проводять свою стратегію незалежно друг від друга або від керівника господарського підрозділу, це відкриває двері для проведення в життя нескоординованих або конфліктних стратегій. Простіше говорячи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом повинні бути взаємопов'язані між собою, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі.

Операційні стратегії визначають, як керувати ключовими організаційними ланками (заводами, відділами продажів, центрами розподілу), а також, як забезпечити виконання стратегічно важливих оперативних задач (покупка матеріалів, керування запасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії).

Висновки по темі 2

Задача посібника з вироблення напрямку розвитку включає розробку цілей, постановку задач і формулювання стратегії. На ранній стадії процесу вироблення напрямку керуючої

17

потрібно сформувати представлення про те, куди вести організацію і відповісти на запитання "що таке наш бізнес і яким він буде?". Добре обмірковане формулювання місії компанії допомагає направити зусилля організації по шляху, що визначило керівництво, і створити сильне почуття організаційної ідентичності. Ефективне стратегічне бачення повинне бути ясним, здатним кинути виклик, і надихаючої, воно готує фірму до майбутнього і має сенс у даній ринковій обстановці. Добре обміркована і добре сформульована місія служить віхою на довгостроковому напрямку розвитку компанії і спонукує службовця купувати акції.

Другим кроком по виробленню напрямку є постановка стратегічних і фінансових цілей, яких повинна досягти організація. Мети перетворюють місію в специфічне завдання для виконання. Погоджені і поставлені цілі повинні бути важкими, але досяжними, повинні бути обговорені терміни і методи їхнього виконання. Іншими словами, мети повинні бути розмірними і мати кінцеві терміни виконання.

Третій крок містить у собі вироблення стратегії для досягнення цілей, поставлених у кожній області діяльності організації. Корпоративна стратегія необхідна для досягнення цілей на рівні корпорації, ділові стратегії - на рівні господарського підрозділу. Функціональні стратегії необхідні, щоб визначити завдання для виконання кожним функціональним відділом, а операційні стратегії потрібні, щоб досягти цілей, поставлених перед кожною оперативною або географічною одиницею. У дійсності стратегічний план організації являє собою сукупність уніфікованих і взаємозалежних стратегій. Як правило, вироблення стратегії скоріше є задачею зверху вниз, чим навпаки. Стратегія нижнього рівня підтримує і доповнює стратегію вищого рівня і вносить вклад у досягнення цілей на більш високому рівні, що охоплює всю компанію.

Стратегія формується як зовнішніми, так і внутрішніми умовами. Основне зовнішнє оточення - це соціальні, політичні, регулюючі і суспільні фактори; привабливість галузі; ринкові можливості і погрози для компанії. Головні внутрішні умови наступні: сильні і слабкі сторони компанії, конкурентні можливості, особисті амбіції, філософія й етика керуючих, загальна культура компанії і загальних цінностей. Гарна стратегія в ідеалі повинна чітко відповідати всім цим умовам.

Існують чотири основних шляхи для керування процесом формування стратегії в організації: головний стратегічний підхід, коли головний керуючий сам виступає як архітектора стратегії; підхід "делегування повноважень"; спільний підхід і ініціативний підхід. Усі підходи мають сильні і слабкі сторони і можуть привести до успіху або провалу. Це залежить від того, наскільки добре йде керування тим або іншому підходові, від майстерності при виробленні стратегії і від суджень індивідів, вовлеченных у процес.

Контрольні питання по темі 2

1.Для чого формулюється місія підприємства?

2.Які мети встановлюють менеджери підприємства?

3.Приведіть визначення стратегії підприємства.

4.Назвіть чотири рівні розробки стратегії диверсифіцированого підприємства.

5.Сформулюйте сутність корпоративної, ділової, функціональної й операційної стратегій підприємства.

18

Тема 3. Аналіз загальної ситуації і конкуренції в галузі

План

3.1Основні економічні показники, що характеризують галузь.

3.2Конкурентні сили, що діють у галузі, і їхній вплив.

3.3Причини змін у структурі конкурентних сил у галузі й у навколишнім середовищі.

3.4Виділення підприємств, що мають найбільш сильні або слабкі конкурентні позиції.

3.5Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

3.6Визначення привабливості галузі і її перспектив по забезпеченню високого рівня прибутковості.

Література

1.Виханский О. С. Стратегічне керування : Підручник. – 2-і изд. перераб. і доп. – М.:

Гардарика, 1998. – С. 45-51.

2.Стратегія і тактика антикризового керування фірмою / Під загальною редакцією А. П. Градова, Б. И. Кузина. – СанктПетербург: Спеціальна література, 1996. – С. 126-216.

3.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 108-158.

4.Фатхутдинов Р. А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – С. 71-142.

5.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 1999. – С. 31-93.

При аналізі загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній використовується набір прийомів, що дозволяють правильно оцінити умови галузі, що змінюються, і визначити характер і рівень конкурентної боротьби. Це дозволяє виробити стратегію, що відповідає загальної ситуації в галузі, і зробити висновки про її привабливість для вкладення засобів підприємства. Ціль проведення аналізу загального положення в галузі і конкуренції в ній - одержати відповіді на сімох питань:

1.Які основні економічні показники, що характеризують галузь?

2.Які конкурентні сили діють у галузі і яка ступені їхнього впливу?

3.Що викликає зміни в структурі конкурентних сил галузі і який вплив ці фактори зроблять у майбутньому?

4.У яких підприємств найбільш сильні/слабкі конкурентні позиції?

5.Хто швидше за усе визначає, у якій області піде конкурентна боротьба в найближчому майбутньому?

6.Які ключові фактори визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі ?

7.Наскільки приваблива галузь з погляду перспектив одержання прибутку вище середньої?

3.1 Основні економічні показники,

що характеризують галузь

19

Тому що галузі сильно розрізняються по своїй структурі і базових характеристиках, аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній починається з огляду основних економічних характеристик. Як робоче визначення ми використовуємо термін "галузь" для того, щоб позначити групу фірм, чия продукція має настільки подібні якості, що боротьба йде за тих самих покупців. Фактори, які необхідно вивчити для того, щоб визначити основні характеристики галузі, в основному стандартні:

розміри ринку;

масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому, регіональному, національному або світовому масштабі);

темпи росту ринку і стадія, на якій знаходиться ринок (початок підйому, швидкий ріст

ізліт, початок зрілості, кінець зрілості і насичення, застій і старіння, спад);

число конкурентів і їхніх відносних розмірів - чи діє в галузі безліч дрібних або в ній домінує невелике число великих фірм;

кількість покупців і їхні фінансові можливості;

чи йде інтеграція ''уперед" або "назад";

напрямки і темпи технологічних змін як у процесі виробництва, так і в створенні нових продуктів;

легкість входження в галузь і вихід з неї;

чи є продукти/послуги фірм-конкурентів высокодифференцірованими або практично однаковими;

чи мають можливість підприємства здійснювати економію на масштабах виробництва, транспортуванню, маркетингу або проведенні рекламних заходів;

чи є високий ступінь завантаження виробничих потужностей найбільш важливою умовою для досягнення низького рівня витрат виробництва;

чи має крива "навчання/досвід" у галузі такий вид, щоб середня ціна виробу зменшувалася в міру того, як кумулятивний випуск (і, таким чином, досвід, що здобувається в процесі виробництва) росте;

чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення;

чи має галузь прибутковість вище або нижче середнього рівня прибутку в цілому.

3.2 Конкурентні сили, що діють у галузі, і

їхній вплив

Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер наочно довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1.Суперництво між продавцями усередині галузі.

2.Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3.Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4.Здатність постачальників сировини і деталей, використовуваних фірмою, диктувати свої умови.

5.Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

20