Страт_управ

Більш глибока оцінка проводиться у відношенні конкурентної сили і конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того:

1)наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний час;

2)які перспективи зміцнення або ослаблення конкурентної позиції при збереженні застосовуваної в даний час стратегії;

3)яке місце займає компанія серед основних конкурентів;

4)чи має компанія в даний час конкурентна перевага або відстає за рівнем конкурентноздатності від основних конкурентів;

5)яка здатність компанії захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

У процесі аналізу галузі і конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху і конкурентні критерії, що поділяють учасників ринку на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників. Першим кроком є складання списку ключових факторів успіху в даній галузі і найважливіших показниках їхніх конкурентних переваг або недоліків (звичайно досить 6-10 показників).

На другому кроці проводиться оцінка фірми і її конкурентів по кожнім показнику. Третій крок являє собою підсумовування оцінок сильних сторін кожного із суперників і розрахунок підсумкових показників їхньої конкурентної сили.

Четвертий крок - висновки про масштаби і ступінь конкурентної переваги або недоліку і визначення тих сфер, де позиції фірми сильніше або слабкіше.

Ефективний процес розробки стратегій вимагає чіткого усвідомлення стратегічних проблем, з якими зіштовхується компанія.

Заключною аналітичною задачею є визначення стратегічних питань, на яких повинний сконцентруватися менеджмент при формуванні ефективного стратегічного плану дій.

Для того, щоб точно вказати питання, на рішенні яких повинна зосередитися компанія, менеджери повинні взяти до уваги наступне:

чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил;

наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху галузі в майбутньому;

чи гарний захист проти п'яти конкурентних сил пропонує існуюча стратегія - особливо проти тих, вплив яких може підсилитися;

у яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповідним чином захистити компанію від зовнішніх погроз і внутрішніх слабостей;

чи може настання одного або декількох конкурентів зашкодити компанії? Якщо так, то де і як;

чи має компанія конкурентна перевага або вона повинна працювати, щоб перебороти конкурентні недоліки;

які сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії;

чи необхідні додаткові дії, щоб знизити витрати, покористуватися з існуючих можливостей, підсилити конкурентне положення компанії.

31

4.4 Методи аналізу середовища підприємства

Середовище обитания організації умовно можна розділити на двох частин: зовнішня стосовно організації середовище (макрооточення і безпосереднє оточення) і внутрішнє середовище. Завдання менеджменту полягає в тім, щоб забезпечувати підтримка балансу між організацією і зовнішнім середовищем шляхом створення продукту і його обміну в зовнішнім середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. У процесі взаємодії організації з зовнішнім середовищем стратегічне керування цікавить насамперед те, як повинна поводитися організація в довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими організаціями домагатися підтримки балансу в обміні з зовнішнім середовищем, а отже, забезпечувати стійке існування організації.

В зовнішнім середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткових труднощів і обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне керування при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Але для того, щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про погрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразка. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціал для їхнього використання і, отже, не зуміти одержати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мері, як і погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне керування при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і які слабкі сторони мають окремі складові організації й організація в цілому.

Таким чином, аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному керуванні, спрямований на виявлення погроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішнім середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для рішення цієї задачі і розроблені визначені прийоми аналізу середовища, що використовуються в стратегічному керуванні.

Метод СВОТ

Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength),

слабість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (treats) – є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що властиві організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

32

Томпсон і Стрикленд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яких повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони:

видатна компетентність;

адекватні фінансові ресурси;

висока кваліфікація;

гарна репутація в покупців;

відомий лідер ринку;

винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

підходяща технологія;

переваги в області витрат;

переваги в області конкуренції;

наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

немає ясних стратегічних напрямків;

конкурентна позиція, що погіршується;

застаріле обладнання;

більш низька прибутковість тому, що...;

недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;

відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

погане відстеження процесу виконання стратегії;

мучення з внутрішніми виробничими проблемами;

уразливість стосовно конкурентного тиску;

відставання в області досліджень і розробок;

дуже вузька виробнича лінія;

слабке представлення про ринок;

конкурентні недоліки;

нижче середнього маркетингові здібності;

нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

вихід на нові ринки або сегменти ринку;

розширення виробничої лінії;

збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

додавання супутніх продуктів;

вертикальна інтеграція;

можливість перейти в групу з кращою стратегією;

самовдоволення серед конкуруючих фірм;

прискорення росту ринку.

33

Погрози:

можливість появи нових конкурентів;

ріст продажів продукту, що заміщає;

уповільнення росту ринку;

несприятлива політика уряду;

зростаючий конкурентний тиск;

рецесія і загасання ділового циклу;

зростання сили торгу в покупців і постачальників;

зміна потреб і смаку покупців;

несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, настає етап установлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має такий вигляд (мал. 4.1).

	Можливості	Погрози
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
	…	…
Сильні сторони
1.
2.	ПОЛЕ СІМ	ПОЛЕ СІП
3.
…
Слабкі сторони
1.
2.	ПОЛЕ СЛМ	ПОЛЕ СЛП
3.
…

Рис. 4.1 Матриця СВОТ

Ліворуч виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно виписуються усі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два блоки (можливості і погрози), у які виписуються усі виявлені можливості і погрози. На перетинанні блоків утвориться чотири полючи: СІМ (сила і можливості); СІП (сила і погрози); СЛМ (слабість і можливості); СЛП (слабість і погрози). На кожнім з полів дослідник повинний розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поводження організації.

У відношенні тих пар, що були обрані з поля СІМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі. Для тих пар, що виявилися на поле СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися,

34

спробувати перебороти наявні в організації слабості. Якщо пари знаходиться на поле СІП, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на поле СЛП, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабості, так і спробувати запобігти навислу над нею погрозу.

Виробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо неї використовує конкурент. Або, навпаки, удало відвернена погроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю же погрозу.

Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати погрози і можливості, але і вміти оцінювати них з погляду важливості і ступені впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиционирования кожної конкретної можливості на матриці можливостей (мал.4.2).

	Імовірність		Вплив
	використання
		сильне	помірне	мале
	можливості
	Висока	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
	Середня	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
	Низька	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рис. 4.2 Матриця можливостей

Матриця будується в такий спосіб: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); ліворуч по вертикалі відкладається імовірність того, що організація зможе скористатися з можливості (висока, середня, низька). Отримані усередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що попадають на поля ВР, ВУ і СС, мають велике значення для організації, і їхній треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що попадають на поля СМ, НУ і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на поля, що залишилися, можна, якщо в організації мається досить ресурсів.

Матриця погроз

Схожа матриця складається для оцінки погроз (мал. 4.3). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація погрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легені забиті місця»). Ліворуч по вертикалі відкладається імовірність того, що погроза буде реалізована (висока, середня, низька).

35

Імовірність		Можливі наслідки
реалізації
	руйнування	критичний	важке	«легкі забиті
погрози		стан	стан	місця»
Висока	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Середня	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низька	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Рис. 4.3 Матриця погроз

Ті погрози, що попадають на поля ВР, ВК і СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Погрози, що потрапили на поле ВТ, СК і НР, також повинні знаходитися в поле зору вищого керівництва і бути усунуті в першорядному порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях НК, СТ і ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Хоча при цьому не ставиться задача їхнього першорядного усунення.Що потрапили на поля погрози, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їхній розвиток.

Складання профілю середовища

Поряд з методами вивчення погроз, можливостей, сили і слабості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (мал. 4.4) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним образом дається оцінка:

важливості для галузі по шкалі: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка;

впливу на організацію по шкалі: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – відсутність впливу;

спрямованостівпливупо шкалі: +1– позитивна,-1 – негативна.

Фактори	Важливість	Вплив на	Спрямованість	Ступінь
середовищ	для галузі, А	організацію, У	впливу,	важливості
а			З	, D=A
				У З
1.
2.
3.
…

Рис. 4.4 Таблиця профілю середовища

36

Далі всі три експертних оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. По цій оцінці керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їхньої організації і, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

Аналіз середовища – це дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, що укладені в зовнішнім середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні як човен, що не має керма, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїм цілям. Тому в структурі процесу стратегічного керування слідом за аналізом середовища випливає встановлення місії організації і її цілей.

Висновки по темі 4

Аналіз стану компанії включає п'ять основних питань:

1.Наскільки ефективна діюча стратегія? Відповідь на це питання включає оцінку стратегії як з якісної точки зору (закінченість, внутрішня погодженість, обґрунтованість, відповідність ситуації), так і з кількісної (стратегічні і фінансові результати діяльності). Чим краще ці показники, тим менше необхідність зміни стратегії. Погіршення цих показників і/або швидкі зміни зовнішньої ситуації, обумовлені аналізом галузі і конкурентів, є сигналом до того, що назріла необхідність перегляду стратегії.

2.У чому сила і слабість компанії, які в неї є можливості і що їй загрожує? Аналіз цих аспектів (SWOT - аналіз) дає загальну картину внутріфірмової ситуації і є невід'ємним компонентом побудови найбільш оптимальної стратегії. Сильні сторони компанії, особливо сфери її діяльності, що є запорукою успіху, важливі як основні елементи стратегії. Слабкі сторони компанії важливі, тому що вони можуть знайти уразливі ділянки, що вимагають особливої уваги. Можливості і зовнішні погрози (небезпеки) важливі для аналізу, тому що стратегія завжди націлена на використання найбільш сприятливих можливостей і захист від небезпек, що загрожують благополуччю компанії.

3.Чи конкурентноздатні ціни і витрати компанії? Ознакою, що свідчить про міцність позицій компанії, є конкурентноздатність її цін і витрат у порівнянні з конкурентами в галузі. Аналіз витрат і ланцюжків цінностей є необхідним інструментом при порівняльній оцінці цін

івитрат фірми і її конкурентів при визначенні ефективності окремих видів діяльності компанії і при виявленні тих сфер діяльності, що вимагають більш ретельного дослідження. Аналіз ланцюжка цінностей показує, що здатність компанії ефективно керувати елементами цього ланцюжка є найважливішим чинником перетворення в стійку конкурентну перевагу.

4.Наскільки міцна конкурентна позиція компанії? Тут для оцінки ситуації потрібні відповіді на цілий ряд питань: зміцниться або буде ослаблена конкурентна позиція компанії при збереженні застосовуваної в даний час стратегії, яке положення займає компанія по основних ключових факторах успіху в порівнянні з конкурентами, і чи має компанія (якщо має, те чому) конкурентна перевага або знаходиться в несприятливому, з цього погляду, положенні? Кількісні оцінки конкурентної сили показують слабкі і сильні позиції компанії, а

37

також дозволяють точно оцінити можливості фірми по захисту своїх ринкових позицій. Конкурентна стратегія компанії, як правило, базується на використанні сильних у конкурентному відношенні сторін і підтримці слабких. Крім того, ті області, що для компанії є сильними сторонами, а для конкурентів - слабкими, є кращою базою для наступальних ініціатив.

5. З якими стратегічними проблемами зіштовхуються фірми? Ціль цього аналітичного етапу складається в розробці повного переліку питань, рішення яких необхідно для створення стратегії. Цей перелік складається на основі результатів аналізу стану компанії, аналізу галузі і конкурентів. Основний акцент тут робиться на висновки про слабкі і сильні сторони компанії, а також на ті розуміння, що повинні бути враховані менеджерами при розробці стратегії.

Для створення стратегії винятково важливе значення має грамотний аналіз стану фірми, галузі і конкурентів. Професійно проведений аналіз фірми дозволяє виявити переваги і недоліки стратегії, можливості компанії, її слабкі місця, а також оцінити здатність компанії захищати свою позицію в умовах конкурентного тиску. Менеджерам необхідна ця інформація для розробки стратегії, що адекватно відповідає потребам компанії.

Контрольні питання по темі 4

1.Які показники характеризують стратегічне фінансове становище підприємства ?

2.У чому сутність SWOT – аналізу середовища підприємства ?

3.Назвіть причини появи розходжень у витратах конкуруючих підприємств.

4.Яким образом виконується оцінка міцності конкурентної позиції підприємства ?

38

Тема 5. Основні стратегії конкуренції

План

5.1П'ять загальних стратегій конкуренції.

5.2Стратегія низьких витрат.

5.3Стратегія диференціації.

5.4Стратегія оптимальних витрат.

5.5Сфальцьовані стратегії низьких витрат і диференціації.

Література

1.Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И.

Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 86-179.

2.Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.:

Гардарика, 1998. – С. 87-95.

3.Томпсон А. А.., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 204-261.

4.Шершньова З. Є, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 1999. – С. 120-143.

5.1 П'ять загальних стратегій конкуренції

Стратегія конкуренції компанії містить у собі підходи до бізнесу й ініціативи, що вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку.

Конкурентна стратегія компанії звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що починаються в залежності від зміни ситуації на ринку.

Конкурентна стратегія зв'язана винятково з планами посібника з ведення конкурентної боротьби і наданню додаткових цінностей для покупців.

П'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії приведені нижче:

1.Стратегія лідерства по витратах передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що залучає більшу кількість покупців.

2.Стратегія широкої диференціації спрямована на додання товарам компанії специфічних рис, що відрізняються від товарів фірм-конкурентів, що залучає більшу кількість покупців.

3.Стратегія оптимальних витрат дає можливість покупцям одержати за свої гроші велику цінність за рахунок сполучення низьких витрат і широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тім, щоб забезпечити оптимальні (найнижчі) витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.

4.Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

39

5. Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить своєю метою забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найбільше повно відповідають їх смакам і вимогам.

5.2 Стратегія низьких витрат

Ціль складається в створенні стійкої переваги по витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни, і потім використання його як основи для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по їх цінах або витягу додаткового прибутку від продажу товарів за ринковими цінами.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менше сукупних витрат конкурентів. Є два шляхи досягнення цього:

Робити роботу краще, ніж конкуренти, ефективно здійснюючи операції у внутрішньому ланцюжку цінностей і керуючи факторами, що визначають рівень витрат у ланцюжку цінностей.

Виправити ланцюжок цінностей компанії аж до об'єднання операцій або відмовлення від високо витратних дій у ланцюжку цінностей.

Величина витрат фірми визначається станом витрат укожній ланці її загального ланцюжка цінностей. Основні показники витрат, що визначають загальні витрати в кожній ланці поділяються на двох категорій:

1) структурні показники витрат, що залежать в основному від економічної природи бізнесу, яким займається компанія;

2) функціональні показники, що залежать безпосередньо від того, наскільки успішно йдуть справи усередині фірми.

Керування витратами (структурні складові):

1.Економія або втрати на масштабах виробництва.

2.Ефект кривої навчання і досвіду.

3.Зв'язок з іншими видами діяльності в ланцюжку цінностей.

4.Спільне використання можливостей різними виробничими одиницями усередині підприємства.

5.Вигоди вертикальної інтеграції в порівнянні з винесенням за межі компанії визначених видів діяльності.

6.Залежність від географічного положення.

Керування витратами (майстерність виконання):

1.Переваги і недоліки першопрохідників. Іноді перший товарний знак (брэнд) на ринку можна створити і затвердити значно дешевше, ніж це буде коштувати послідовникам - бути першопрохідником нерідко вигідніше, ніж йти з запізненням.

2.Відсоток завантаження потужностей.

3.Стратегічні вибори і виробничі рішення.

4.Удосконалювання ланцюжка цінностей.

Основні шляхи, по яких компанії можуть досягти переваги по витратах за рахунок перегляду своїх ланцюжків цінностей, полягають у наступному:

спрощення розробки товару;

40