Страт_управ

Тема 8. Виконання стратегії

План

8.1Задачі стадії виконання стратегії.

8.2Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін.

8.3Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін.

8.4Стратегічні зміни в організації.

8.5Стратегічний контроль.

Література

1.Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И.

Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 303-516.

2.Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.:

Гардарика, 1998. – С. 110-138.

3.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 417-555.

4.Фатхутдинов Р. А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – С. 256-261.

5.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.:

КНЕУ, 1999. – С. 284-370.

Стратегічному керуванню приділяється дуже важливе місце в процесі функціонування організації при здійсненні обраної нею стратегії, тому що саме на цій стадії формуються умови для здійснення стратегії. Саме це в першу чергу є змістом того, що прийнято називати в стратегічному керуванні стадією виконання стратегії.

Тому важливу роль грає стадія виконання стратегії в процесі здійснення стратегічного керування організацією. У развитие цього положення варто звернути увагу на те, що виконання стратегії не відіграє роль пасивного стосовно прийнятої стратегії засобу її проведення в життя. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній не тільки можуть бути створені труднощі в силу поганого виконання навіть дуже гарної стратегії: за умови гарного здійснення організація може одержати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Природно, виконання стратегії повинне бути цілком орієнтоване на зміст стратегії організації. Однак гарне виконання стратегії має здатність компенсації негативних наслідків, що можуть виникати при здійсненні стратегії через наявних у неї недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін.

8.1 Задачі стадії виконання стратегії

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізувала свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності додержувалися наступних правил.

По-перше, мети, стратегії і плани були добре доведені до працівників для того, щоб домогтися з їх боку не тільки розуміння того, що робить фірма, але і неформального

61

залучення в процес виконання стратегій, зокрема вироблення в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасне забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у виді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної мети.

Функції вищого керівництва

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у виді п'яти послідовних етапів.

Перший етап – поглиблене вивчання стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються наступні основні задачі:

остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності один одному, а також станові середовища. За допомогою цього як би дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливі коректування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для заглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілі, а також по створенню умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, розв'язуваної на даному етапі, є приведення ресурсів у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвиткові ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складн і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозна зміна на фірмі.

При проробленні питання змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тім, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тім, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм пручатися, який повинний бути обраний стиль проведення змін і яких методів вони повинні здійснюватися. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності і змісти змін:

скласти сценарій можливого опору змінам;

62

провести дії з метою ослаблення прагнення до опору змінам;

усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинний при визначених обставинах піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану всякий раз, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод, чим існуючий план.

Стратегічні зміни

Виконання стратегії спрямоване на рішення трьох задач. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тієї стратегії, которую буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п. По-друге, це установлення відповідності між обраною стратегією і внутріорганізаційними процесами, для того щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута по таких характеристиках організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, поділювані переконання, цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до керування організацією. Усі три задачі вирішуються за допомогою зміни, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Проведення змін в організації приводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібно проведення змін, бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. У залежності від стану задающих необхідність і ступінь зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і отличающихся визначеної завершенностью типів змін.

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що торкає її місію й організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь, і, відповідно, міняється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. Самої серйозної уваги заслуговує робота з створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутріорганізаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

63

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається одержати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій його частині, що зв'язана з залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни зв'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними і їхнє проведення мало торкає діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що при визначених обставинах організація може одержувати гарні результати, спираючи на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішнім середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони торкаються всі сторони організації. Однак можна виділити два зрізи організації, що є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз – це організаційна структура, другий – організаційна культура.

8.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін

Типи організаційних структур

Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконання стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступні питання. Перший: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти або ж заважати реалізації обраної стратегії? Другий: на яких рівнях в організаційній структурі повинне здійснюватися рішення визначених задач у процесі здійснення стратегії? На жаль, немає алгоритмізованих схем, що дозволяють чітко й однозначно підійти до пошуку відповіді на ці питання. Однак корисно знати, які типові організаційні структури можуть застосовуватися в керуванні організацією, які фактори визначають використання тієї або іншої структури, і, нарешті, якими перевагами і недоліками володіє та або інша організаційна структура.

Може бути проведено кілька різних класифікацій організаційних структур, кожна з яких буде відбивати визначений підхід до аналізу взаємозв'язків між частинами організації. Широко визнано, що існує п'ять типів організаційних структур: елементарна,

функціональна, дивизіональна, структура по стратегічних одиницях бізнесу і матрична структура.

Елементарна організаційна структура відбиває дворівневий поділ, що може існувати тільки в маленьких організаціях. При такій структурі в організації виділяється верхній рівень

– керівник і нижній рівень – виконавець.

Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється поділ праці і спеціалізація. Як тільки окремі функції, наприклад, виробництво, або маркетинг, або фінанси одержують організаційне закріплення, так відразу в організації складається функціональна організаційна структура, що зв'язує ці підрозділи в єдине ціле й устанавливающая зв'язки підпорядкування в організації.

64

Дивизіональна організаційна структура складається в тих організаціях, у яких у силу визначених обставин виділяються відносно відособленими і наділені великими правами в здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи-відділення. Підставами для їхнього виділення може бути виробництво різних продуктів у спеціалізованих підрозділах, або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або ж робота з різними спеціалізованими покупцями і т.п. Керівництво таких підрозділів має право саме виробляти стратегію для керованого ними відділення і підкоряється безпосередньо вищому керівництву організації.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу застосовується в організації тоді, коли в неї мається багато самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, розташовувані між відділеннями і вищим керівником. Дані органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (звичайно це віце-президенти) і цим частинам корпорації надається статус стратегічних одиниць бізнесу.

Матрична організаційна структура відбиває закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва. Вертикальний напрямок — керування структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрямок — керування окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів організації. При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють керування підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту.

Фактори вибору організаційної структури

Вибір тієї або іншої організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значимими є наступні фактори (мал. 8.1):

розмір і ступінь розмаїтості діяльності, властиві організації;

географічне розміщення організації;

технологія;

відношення до організації з боку керівників і співробітників організації;

динамізм зовнішнього середовища;

стратегія, реалізована організацією.

Размер организации и		Географическое
степень разнообразия		размещение
её деятельности		организации

		Организационная
Стратегия,				Технология
реализуемая		структура
организацией

Отношение к организации Динамизм внешней среды руководителей и

сотрудников

Рис. 8.1 Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

65

Організаційна структура повинна відповідати розмірові організації і не бути більш складної, чим це необхідно. Звичайний вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у виді збільшення числа рівнів ієрархії керування організацією. Якщо організація маленька і керівник може один керувати діяльністю співробітників, то застосовується елементарна організаційна структура. Якщо ж кількість співробітників збільшується настільки, що ними уже важко керувати одному керівникові, або виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то в організації з'являється проміжний рівень у керуванні і починає застосовуватися функціональна структура.

Подальший ріст організації може викликати виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії. У результаті можуть бути застосовані такі організаційні структури, як дивизиональная або ж структура, що відбиває створення стратегічних одиниць бізнесу. Виникнення в організації комплексних проектів приводить до того, що починає застосовуватися матрична структура.

Географічне розміщення організації у випадку, якщо регіони досить ізольовані, приводить до делегування регіональним підрозділам визначених прав у прийнятті рішень і, відповідно, до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права не дуже великі, то збільшується число осередків у функціональній структурі. Якщо ж територіальний підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, то відбувається перехід до дивизиональной структури.

Вплив технології на організаційну структуру виявляється в наступному. По-перше, оргструктура прив'язана до тієї технології, що використовується в організації. Число структурних одиниць і їхнє взаємне розташування сильне залежать від того, яка технологія використовується в організації. По-друге, організаційна структура повинна бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне відновлення. Зокрема, організаційна структура повинна сприяти виникненню і поширенню ідей технологічного розвитку і проведенню процесів технологічного відновлення.

Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери, який тип структури вони предпочитают і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації. Часто менеджери схильні до вибору традиційної, функціональної форми організаційної структури, тому що вона їм більш ясна і звична. Також на те, яка організаційна структура формується в організації, впливають розташування і відношення до роботи, що характерні для працівників організації. Висококваліфіковані працівники, а також працівники, праця яких має творчу спрямованість, предпочитают структури, що дають їм більше волі і самостійності. Працівники ж, що виконують рутинні операції, більш орієнтовані на прості і традиційні організаційні структури.

Динамізм зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що визначає вибір організаційної структури. Якщо зовнішнє середовище стабільне, у ній спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосовувати механістичні організаційні структури, що володіють малою гнучкістю і вимагають великими зусиллями для їхньої зміни. У тім же випадку, якщо зовнішнє середовище дуже динамічне, структура повинна бути органічні, гнучкі і здатної швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна припускати високий рівень децентралізації, наявність у структурних підрозділів великих прав у прийнятті рішень.

66

Стратегія впливає на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати структуру щораз, коли організація переходить до реалізації нової стратегії. Однак зовсім обов'язково установити те, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегии, а вже потім, якщо це необхідно, провести відповідні зміни.

Особливості окремих типів структур

Перш ніж перейти до розгляду питання про недоліки і достоїнства раніше охарактеризованих типів організаційних структур, необхідно підкреслити, що їхні достоїнства і недоліки не можна абсолютизировать. Кожна організаційна структура виявляє себе в залежності від тих умов, у яких функціонує організація. Тому про недоліки і достоїнства окремих типів організаційних структур можна говорити тільки в самому загальному плані.

Для елементарних організаційних структур характерно те, що вони дозволяють швидко приймати рішення, швидко реагувати на зміни в зовнішнім середовищі і забезпечувати неформальний підхід до мотивування і контролю діяльності співробітників. Це, безсумнівно, дає визначені переваги організації. У той же час елементарні оргструктури відкривають простір для волюнтаризму керівника і зосереджують його увага на поточних справах, не даючи йому можливості приділяти належну увагу майбутньому.

Функціональні організаційні структури володіють наступними позитивними рисами. По-перше, вони дозволяють вищому керівництву зосередитися на стратегічних питаннях. По-друге, вони створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації. Недоліком функціональних організаційних структур є те, що вони, по-перше, приводять до межфункциональным конфліктів, по-друге, утрудняють межфункциональную координацію і, по-третє, обмежують можливості вирощування в організації менеджеровдженералистов, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного керування.

У дивизіональних організаційних структур досить багато достоїнств. По-перше,

вважається, що вони, забезпечуючи передачу прав у відділення організації, сприяють збільшенню гнучкості й адаптивності організації до умов зовнішнього середовища. По-друге, дивизіональні структури цілком звільняють вище керівництво від рішення поточних питань і дають йому можливість займатися тільки стратегічними питаннями. По-третє, з їхньою допомогою в організації встановлюється на більш низьких рівнях залежність фінансового стану підрозділів від результатів їхнього функціонування. По-четверте, дивизіональна структура створює умови для формування в організації менеджеров-дженералістів. До істотних недоліків дивизіональних організаційних структур відносяться можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації, а також труднощі розподілу загальорганізаційних ресурсів і витрат між автономними відділеннями організації.

Організаційні структури, що відбивають наявність стратегічних одиниць бізнесу,

забезпечують можливість координації автономних відділень, що здійснюють схожу діяльність. Це є основною позитивною якістю цих оргструктур. У той же час вони можуть створювати проблеми, зв'язані з тим, що в організації створюється ще один рівень в управлінській ієрархії. Зокрема, це може проявитися в тім, що дуже важко буде розмежувати повноваження керівників стратегічних одиниць бізнесу і керівників автономних відділень, що входять у ці стратегічні одиниці бізнесу.

67

Матрична організаційна структура дозволяє перебороти роз'єднаність, що виникає між окремими функціональними ланками організації. Крім того, вона є гарною основою для залучення менеджерів середнього рівня до рішення стратегічних питань, тим самим сприяючи вирощуванню в організації менеджерів-стратегів. Матрична оргструктура створює умови для здійснення комплексного підходу при рішенні задач і сприяє посиленню творчого початку організації. До труднощів реалізації матричного підходу відносяться його дуалізм у керівництві, при якому в підлеглих може виникати безліч неясностей, а також необхідність дуже великих координаційних зусиль, що охоплюють вертикальні і горизонтальні зв'язки.

8.3 Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін

Поняття організаційної культури

Якщо організаційна структура, установлюючи границі організаційно виділених підрозділів і задаючи формальні зв'язки між ними, виступає як би кістяком, «кістяком» організації, то свого роду «душею» організації, що встановлює невидимі важелі, що направляють дії членів організації, є організаційна культура. Звичайно вона виявляється у виді поділюваних в організації цінностей, прийнятих вірувань, норм поводження і т.п. Вважається, що організаційна культура складається з наступних шести складових:

•філософія, що задає сенс існування організації і її відношення до співробітників і клієнтів;

•домінуючі цінності, на яких базується організація, що відносяться до цілям її існування або ж до засобів досягнення цих цілей;

•норми, поділювані співробітниками організації і визначальні принципи взаємин в організації;

•правила, по яких ведеться «гра» в організації;

•клімат, що існує в організації і виявляється в тім, яка атмосфера в організації і як члени організації взаємодіють із зовнішніми особами;

•поведінкові ритуали, що виражаються в проведенні в організації визначених церемоній,

увикористанні визначених виражень, знаків і т.п.

Організаційна культура формується як реакція на двох груп задач, що приходиться вирішувати організації. Першу групу складають задачі інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі задачі, як:

•створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх термінології;

•установлення границь групи і принципів включення і виключення з групи;

•створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення визначеного статусу за окремими членами організації;

•установлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

•вироблення оцінок, що стосуються той, що в поводженні співробітників бажано, а що – немає.

До другої групи відносяться ті задачі, що організації приходиться вирішувати в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло питань, зв'язаних з виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення.

68

Фактори, що впливають на організаційну культуру

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Один з визнаних фахівців в області організаційної культури, Эдгар Шейн, вважає, що існує п'ять первинних і п'ять вторинних факторів, що визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції до первинного відносяться наступні фактори:

1.Крапки концентрації уваги вищого керівництва. Звичайно те, на що звертають серйозну увагу керівники, про що вони часто говорять як об имеющем важливе значення для організації, поступово перетворюється в предмет уваги і турботи співробітників і включається в число норм, на базі яких складається критериальная база поводження людей в організації.

2.Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації. У випадку, коли в організації виникають критичні ситуації, співробітники організації випробують загострене почуття занепокоєння. Тому те, як керівництво підходить до дозволові проблем кризової ситуації, чому воно при цьому віддає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей і вірувань, що здобувають характер реальності для членів організації.

3.Відношення до роботи і стиль поводження керівників. У силу того, що керівники займають особливе положення в організації і на них звернене увага співробітників, стиль їхнього поводження, їхнє відношення до роботи здобувають характер еталона для поводження в організації. Працівники організації свідомо або неусвідомлено підбудовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим як би формують стійкі норми поводження в організації.

4.Критеріальна база заохочення співробітників. На формування організаційної культури великий вплив робить те, за якими критеріями відбувається заохочення співробітників. Члени організації, усвідомивши те, за що вони одержують винагороду або ж покарання, досить швидко формують для себе представлення про те, що добре, а що погано в даній організації. Засвоївши це, вони стають носіями визначених цінностей, закріплюючи тим самим і визначеною організаційною культурою.

5.Критеріальна база добору, призначення, просування і звільнення з організації. Так само, як і у випадку з заохоченням, критерії, використовувані керівництвом при доборі на роботу в організацію, при просуванні співробітників і їхньому звільненні, роблять дуже сильний вплив на те, які цінності будуть розділятися співробітниками організації, і отже, відіграють істотну роль при формуванні організаційної культури.

У групу вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні фактори:

1.Структура організації. У залежності від того, як сконструйована організація, як розподіляються задачі і функції між підрозділами й окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається визначене представлення про те, якою мірою вони користуються довірою в керівництва, про те, наскільки в організації присутня дух волі і цінується ініціатива співробітників.

2.Система передачі інформації й організаційних процедур. В організації поводження співробітників постійно регламентується різними процедурами і нормами. Люди коммуницируют певним чином і по визначених схемах, заповнюють визначені циркуляри і форми звітності, з визначеною періодичністю й у визначеній формі звітують про пророблену

69

роботу. Усі ці процедурні моменти в силу регулярності і повторюваності створюють визначений клімат в організації, що глибоко проникає в поводження її членів.

3.Зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, у якому розташовується організація. Дизайн приміщення, використовувані принципи розміщення співробітників, стиль декорування тощо створюють у членів організації визначене представлення про її стиль, про їхню позицію в організації і, у кінцевому рахунку, про ціннісні орієнтири, властиві організації.

4.Міфи й історії про важливі події й осіб, що грали і грають ключову роль у житті організації. Існуючі в організації легенди і розповіді про те, як створювалася організація, які видатні події були в її історії, хто з людей і яким образом уплинув на її розвиток, сприяють тому, що система стійких представлень про дух організації зберігається в часі і доводиться до членів організації в яскравій емоційній формі.

5.Формалізовані положення про філософію і сенс існування організації. Положення про філософію і цілях організації, сформульовані у виді принципів роботи організації, набору її цінностей, заповідей, яким необхідно випливати, щоб зберігати і підтримувати дух організації, у тому випадку, якщо вони належним образом доводяться до всіх її членів, сприяють формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.

Кожний з десяти первинних і вторинних факторів формування організаційної культури вимагає використання визначених прийомів, що дозволяють домагатися успіху при свідомому формуванні і зміні організаційної культури. На стадії виконання стратегії значні зусилля направляються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність з обраною стратегією. Однак варто підкреслити, що якщо організаційна структура відносно легко може бути піддана змінам, то зміна організаційної культури являє собою дуже складну,

аіноді і нездійсненну задачу. Тому на рівні стадії визначення стратегії, що передує стадії її виконання, необхідно по можливості максимально враховувати те, які труднощі зі зміною організаційної культури можуть виникнути при виконанні стратегії, і намагатися вибирати таку стратегію, що не зажадає осуществления свідомо нездійсненних дій по зміні організаційної культури.

8.4 Стратегічні зміни в організації

Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама добре пророблена стратегія може потерпіти провал. У силу цього з повною впевненістю можна затверджувати, що стратегічні зміни – це ключ до здійснення стратегії.

Опір змінам

Проведення стратегічних змін в організації дуже складна задача. Труднощі рішення цієї задачі в першу чергу зв'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опір, що іноді може бути настільки сильним, що його не вдається перебороти тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміна, необхідно як мінімум проробити наступне:

•розкрити, проаналізувати і пророчити той, який опір може зустріти планована зміна;

•зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційне і реальне);

•установити статус-кво нового стану.

70