Страт_управ

Модель п'яти сил конкуренції Портеру є могутнім інструментом при систематичній діагностиці основних конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначенні ступеня впливу кожного з них.

З усіх п'яти конкурентних сил найбільший вплив робить конкурентна боротьба між фірмами, що суперничають, що надають однотипні товари і послуги.

Конкуренція виникає в зв'язку з тим, що в однієї або декількох фірм з'являється можливість краще задовольнити нестатки споживачів або необхідність поліпшити свою діяльність.

Засобу конкурентної боротьби: більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару; більш високий рівень обслуговування споживачів, тривалі терміни гарантійного періоду, спеціальні способи просування товару на ринок, випуск нових товарів.

Фірми, що тільки що з'явилися на ринку, володіють новими виробничими потужностями, бажанням забезпечити собі частку ринку й іноді значними ресурсами, необхідними для конкурентної боротьби. Серйозність погрози появи нових конкурентів залежить від таких факторів: бар'єрів на шляху проникнення на ринок і очікуваної реакції підприємств, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника. Якщо новачкові складно роздобути частку ринку і/або по економічних причинах його положення менш сприятливе, чим положення фірм, що вже діють на даному ринку, то значить у галузі існують бар'єри, що перешкоджають проникненню на ринок. Ці бар'єри бувають декількох типів:

економія на масштабах виробництва;

неможливість доступу до технології, ноу-хау;

ефект кривій «навчання/досвід»;

прихильність споживачів до визначених марок;

необхідний розмір капіталовкладень;

нерівність у витратах, що не залежить від розмірів підприємства;

доступ до каналів збуту;

дії контролюючих органів;

тарифи і нетарифні обмеження.

Фірми однієї галузі промисловості нерідко вступають у відносини гострої конкуренції з фірмами іншої галузі промисловості, оскільки товари, що випускаються ними, є взаємозамінними. Виробники окулярів конкурують з виготовлювачами контактних лінз. Цукрова промисловість конкурує з компаніями, що роблять замінники цукру.

Вплив на конкуренцію товарів-субститутів виявляється по різному. По-перше, наявність доступних і конкурентноздатних за ціною товарів-субститутів змусить компанії промислових галузей установити ціни, що дозволять споживачам не переходити на замінники, а самим компаніям не підірвати своє положення на ринку. Ця стеля цін у той же самий час обмежує прибутку, що можуть одержати виробники, якщо вони не знайдуть способи обмежити витрати. У тому випадку, коли замінники дешевше, ніж продукти, що випускаються в галузі, в умовах гострої конкуренції фірми даної галузі можуть прийняти рішення про зниження цін і знайти способи компенсувати падіння цін за рахунок скорочення витрат. По-друге, наявність замінників дає можливість споживачам порівняти якість і характеристики продукції, а не тільки її ціну. Наприклад, фірми, що купують скляні пляшки і банки у виготовлювачів скляної тари, шукають можливість з таким же ефектом

21

використовувати для упакування своєї продукції пластикові шухляди, картонні шухляди або бляшані банки. В умовах твердої конкуренції з боку продуктів-субститутів фірми даної галузі промисловості повинні вселити споживачам, що їхній продукт має більше переваг у порівнянні з замінником. Як правило це вимагає розробки конкурентноздатної стратегії, що дозволяє диференціювати промисловий виріб від товарів-субститутів за допомогою сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування і більш бажаних для споживача можливостей використання.

Чи є постачальники тієї або іншої галузі промисловості сильною або слабкою конкурентною силою залежить від умов, що склалися в галузі, фірми-постачальників і від значимості для споживача товару, що вони поставляють. Конкурентний вплив з боку постачальників у значній мірі знижується, якщо виріб, що вони поставляють, є стандартним предметом споживання, що поставляється на відкритий ринок великою кількістю фірм, що цілком забезпечують попит. Конкурентна сила постачальників знижується також у тому випадку, якщо на ринку з'явилися великі партії товарів-замінників, а переключення на них не представляється складним і не вимагає значних витрат.

Якщо на продукцию постачальників приходиться значна частина витрат при виробництві кінцевого виробу, якщо ця продукція відіграє вирішальну роль у процесі виробництва і/або якщо вона в значній мірі впливає на якість вироблених товарів, то конкурентна сила постачальників велика.

Конкурентна сила постачальників також зростає в тому випадку, якщо вони можуть забезпечити постачання комплектуючих виробів по більш низьких цінах, чим при виробництві цих виробів самими фірмами-споживачами.

Конкурентна сила покупців так само, як і постачальників, може коливатися від значної до слабкої.

Ніж крупніше покупці і чим більше кількість виробів, що вони здобувають, тим більше їхньої можливості впливу на хід переговорів із продавцями. Покупці виграють і в тому випадку, якщо витрати, обумовлені переходом на конкуруючі вироби або замінники, відносно низькі.

Для того, щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи фірму негативному впливові конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, що:

1)ізолюють компанію настільки, наскільки це можливо, від п'яти сил конкуренції;

2)уплинуть на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напрямку;

3)забезпечать сильну надійну позицію, що гарантує успіх у конкурентній "грі", що охопила дану галузь промисловості.

3.3 Причини змін у структурі конкурентних сил у галузі й у навколишнім

середовищі

Концепція рушійних сил. При усій важливості визначення, на якій стадії знаходиться галузь, для аналізу більш необхідно виявити фактори, що викликають істотні зміни в галузі і рівні конкуренції. Сили, що впливають і визначають характер змін називають рушійними. Аналіз рушійнихсил містить усобідва етапи:

1)визначення самих рушійних сил;

2)визначення ступеня їхнього впливу на галузь.

22

Безліч факторів може робити на галузь настільки сильний вплив, що їхній називають рушійними силами. Одні з них являють собою щось особливе, інші можуть бути об'єднані в кілька основних груп:

зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі;

зміни в складі споживачів і в способах використання товару;

упровадження нових продуктів;

технологічні зміни;

зміни в системі маркетингу;

вихід на ринок або відхід з його великих фірм;

поширення ноу-хау;

зростаюча глобалізація галузі;

зміни структури витрат і продуктивності;

перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (або навпаки);

вплив змін у законодавстві і політику уряду;

зміна суспільних цінностей, орієнтації і способу життя;

зменшення впливу факторів невизначеності і ризику.

Задача аналізу рушійних сил складається в поділі головних причин, приведших до зміни в галузі, і несуттєвих; звичайно не більше трьох або чотирьох виділених факторів є рушійними силами.

Аналіз рушійних сил має практичне значення при розробці стратегії. По-перше, рушійні сили показують менеджерам, які зовнішні сили будуть впливати на діяльність компанії в найближчі 1-3 року. По-друге, щоб пристосувати компанію до дії рушійних сил, керуючі повинні установити розміри і наслідки впливу кожної з них, тобто спрогнозувати їхній вплив на галузь. По-третє, розроблювачі стратегії повинні пристосувати неї до дії рушійних сил.

Одним зі способів спрогнозувати, які рушійні сили будуть діяти в майбутньому, є використання техніки дослідження середовища. Дослідження середовища містить у собі вивчення процесів в області економіки, політики, екології, технології, а також соціальних процесів для того, щоб визначити тенденції й умови, у яких галузь буде знаходитися в майбутньому.

Дослідження середовища проводиться за допомогою систематичного відстеження і вивчення подій, створення сценаріїв і використання методу Дельфи.

3.4 Виділення підприємств, що мають найбільш

сильні або слабкі конкурентні

позиції

Наступний крок у ході дослідження структури конкуренції в галузі - це вивчення положення на ринку конкуруючих підприємств. Один з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі - розробка карти стратегічних груп. Карта стратегічних груп - інструмент, що дозволяє відобразити різні конкурентні позиції фірм, що суперничають у галузі. Цей аналітичний прийом зв'язує аналіз галузі в цілому й оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільш ефективне в тому випадку,

23

коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо усебічно вивчити кожного з них.

Стратегічна група складається з фірм, що суперничають, з однаковим стилем конкурентних активностей і однаковими позиціями на ринку. Компанії однієї стратегічної групи можуть мати подібність один з одним по різних ознаках: вони можуть випускати схожі види виробів, здійснювати вертикальну інтеграцію в однаковому ступені, надавати покупцям аналогічні послуги і технічна допомога, пропонувати тому самому типові покупців однакові або схожі товари, використовувати ті самі канали розподілу, бути залежними від використання однакової технології і/або здійснювати продаж товару в однаковому ціновому якісномудіапазоні. Галузь має тільки однустратегічну групу, якщо всіпродавцівиступають на ринку з ідентичною стратегією. Однак стратегічних груп буде стільки, скільки конкурентів, якщо кожний з них застосовує свої власні прийоми конкурентної боротьби і займає відособлену позицію на ринку.

Алгоритм складання карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність фірми конкурентній групі можна представити в такий спосіб:

Установити весь спектр характеристик, що відрізняють фірми однієї галузі між собою. Типовими характеристиками є: рівень ціни/якості (високий середній, низький), географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, часткова, повна), ассортиментальный набір продукції (широкий, вузький), використання каналів розподілу (один, трохи, усі) і набір пропонованих сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний набір сервісних послуг).

Нанести фірму на карту з двома перемінними (по осях карти), використовуючи пари цих різних характеристик.

Об'єднати фірми, що потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну стратегічну групу.

Намалювати окружності навколо кожної стратегічної групи, що повинні бути по діаметрі пропорційні частці цієї групи в загальному обсязі продажів галузі.

Для того, щоб нанести на карту розташування стратегічних груп у загальному стратегічному просторі галузі, варто виконати ряд рекомендацій.

По-перше, обидві перемінні, що служать осями карти, не повинні бути сильно коррелированы. У випадку сильної кореляції кола на карті будуть розташовуватися по діагоналі, і одна з перемінних не буде використовуватися зовсім. По-друге, перемінні, обрані як осі карти, повинні показувати великі розходження в позиціях, займаних фірмами в конкурентній боротьбі за ринок. По-третє, перемінні, використовувані як осі, не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами. По-четверте, використання на карті окружностей різного діаметра дозволяє наочно відбити відносні розміри кожної стратегічної групи. По-п'яте, якщо як осі може бути використане більш двох перемінних, то можна скласти кілька карт, що дають різні представлення про конкурентні позиції й існуючі взаємодії фірм у галузі.

Чим ближче друг до друга на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між вхідними в них фірмами.

24

І хоча фірми однієї і тієї ж стратегічної групи є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти знаходяться в сусідніх групах. Нерідко фірми стратегічних груп, значно вилучених друг від друга на карті, узагалі не конкурують один з одним.

3.5 Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі

Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) – це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, що кожна фірма повинна забезпечувати, щоб бути конкурентноздатної і домогтися фінансового успіху. КФУ– це ті фактори, яким фірма повинна приділяти особливу увагу, тому що вони визначають успіх (або провал) фірми на ринку, її конкурентні можливості, що безпосередньо впливають на її прибуток.

Визначення ключових факторів успіху фірми з обліком переважних і прогнозованих умов розвитку галузі і конкуренції в ній є найважливішою аналітичною задачею. Ті керуючі, хто неправильно оцінив вплив факторів на забезпечення тривалого успіху в конкурентній боротьбі, схильні орієнтуватися на помилкові стратегії або вибирати менш важливі для забезпечення конкурентної переваги мети.

Ключові фактори успіху в різних галузях різні. Крім того, вони згодом можуть мінятися в одній і тій же галузі під впливом зміни загальної ситуації в ній.

Основні типи КФУ:

1)КФУ, що залежать від технології;

2)КФУ, що відносяться до виробництва;

3)КФУ, що відносяться до реалізації продукції;

4)КФУ, що відносяться до маркетингу;

5)КФУ, що відносяться до професійних навичок;

6)КФУ, зв'язані з організаційними можливостями;

7)інші КФУ:

сприятливий імідж/репутація фірми в покупців;

загальні низькі витрати;

вигідне розташування;

приємні в спілкуванні, доброзичливі службовці;

доступ на фінансові ринки.

3.6 Визначенняпривабливостігалузііїїперспективпо забезпеченню високого рівня

прибутковості

Завершальним кроком аналізу галузі і конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі в цілому і вироблення суджень про відносну привабливість або непривабливість галузі в найближчій і довгостроковій перспективі.

Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливої, звичайно береться на озброєння агресивна стратегія росту і розвитку, що припускає збільшення зусиль на розвиток продажів, здійснення інвестицій для поліпшення виробничих можливостей і відновлення устаткування, що необхідно для зміцнення конкурентних позицій фірми в перспективі. Якщо галузь і умови конкуренції в ній непривабливі, то найбільше успішно діючі фірми будуть виявляти

25

обережність при інвестуванні, а також починати деякі кроки по захисту своєї конкурентноздатності в перспективі, і можливо, здобувати більш дрібні фірми, якщо ціна буде підходящою. Більш слабкі компанії можуть прийняти рішення про відхід з галузі або злитті з конкурентами. Більш сильні компанії можуть прийняти рішення про диверсифікованості в більш привабливі сфери діяльності.

По загальному положенню, якщо в конкретній галузі існує перспектива одержання прибутку більш високої, чим у середньому по інших галузях, те цю галузь можна вважати привабливої. Проте буде помилкою поділяти галузі на привабливому і непривабливі в буквальному значенні. Привабливість відносна, а не абсолютна, і рішення про ті або інші шляхи розвитку залежать від спостерігача. Таким чином, привабливість галузі завжди повинна оцінюватися з позиції конкретної фірми. Галузі, непривабливі для компаній, що не працюють у них, привабливі для фірм самих цих галузей. Середовище галузі, не приваблива для слабких конкурентів, може бути притягальна для сильних.

Висновки по темі 3

Стратегічна оцінка зовнішнього середовища компанії вимагає відповіді на наступних 7 питань:

1.Які основні економічні показники, що характеризують галузь? Галузі в значній мірі відрізняються друг від друга по таких характеристиках, як: розміри ринку, масштаби конкуренції, темпи росту ринку, число фірм - покупців (продавців) і їхні відносні розміри, складність входження в галузь і виходу з неї, ступінь вертикальної інтеграції продавців, темпи технологічних змін, розміри економії на масштабах виробництва й ефект кривої досвіду, ступінь стандартизації або диференціації продукції фірм-конкурентів, прибутковість (прибутковість). Економічні показники, що характеризують галузь, дуже важливі через ту роль, що вони грають при розробці стратегії.

2.Які конкурентні сили діють у галузі і яке їхній вплив? Рівень конкуренції визначається п'ятьма силами: суперництвом між продавцями усередині галузі, наявністю привабливих товарів - субститутів, можливістю входження в галузь нових конкурентів, впливом постачальників і здатністю споживачів диктувати свої умови. Задачею аналізу конкуренції в галузі є оцінка кожної сили, визначення того, наскільки слабко або сильно її тиск і потім продумування конкурентної стратегії, на яку варто орієнтуватися компанії з обліком існуючих у галузі "правил" конкуренції і яка спрямована на те, щоб: а) ізолювати фірму наскільки можливо від впливу п'яти сил конкуренції; б) використовувати "правила" конкуренції в галузі на благо фірми; в) завоювати конкурентна перевага.

3.Що викликає зміни в структурі конкурентних сил у галузі й у навколишнім середовищі? Умови в галузі і рівень конкуренції змінюються, оскільки визначені сили знаходяться в русі і сприяють або прямо приводять до змін. Найбільше що часто зустрічаються рушійними силами є зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі, зміни в складі споживачів, упровадження нових продуктів, вихід на ринок або відхід з його великих фірм, глобалізація, зміна структури витрат і продуктивності, перехід споживчих переваг до стандартних продуктів від диференційованих, вплив змін у законодавстві й у політику уряду, зміна суспільних цінностей і способу життя, зменшення

26

невизначеності і ступеня ризику. Правильний аналіз рушійних сил і їхнього впливу на ситуацію в галузі - передумова для грамотної розробки стратегії.

4.Які компанії мають найбільш сильні/слабкі конкурентні позиції? Розробка карти стратегічних груп - досить коштовний (якщо не необхідний) інструмент для розуміння того, яке положення займають на ринку конкуренти з погляду слабості і сили їхніх позицій, а також з погляду розходжень (схожості) цих позицій. Суперники, що належать до одній і тієї

жабо близько коштують стратегічним групам, є близькими конкурентами, у той час як фірми, що належать до стратегічних груп, значно вилученим друг від друга на карті, звичайно являють незначну загрозу або взагалі безпечні в даний час.

5.Який наступний найбільш ймовірний стратегічний крок конкурентів? Цей аналітичний крок містить у собі: визначення стратегій конкурентів, виявлення сильних (слабких) суперників, оцінку їхніх конкурентних можливостей, прогноз їхніх наступних кроків. Добре поставлена розвідувальна діяльність по зборі інформації про супротивника дозволяє угадати його дії і заздалегідь підготувати ефективні контрзаходи (може бути, навіть знищити конкурента) і дає менеджерам можливість врахувати ймовірні кроки суперників при розробці найкращого плану дій для своєї компанії. Менеджери, що не проводять глибокого аналізу конкурентів, ризикують бути неприємно здивовані несподіваними діями з боку конкурентів. Компанія не може розраховувати на те, що вона переграє своїх конкурентів, якщо не займається моніторингом їхньої діяльності і прогнозуванням їхніх дій.

6.Які фактори є ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі? Ключовіфактори успіху - це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, що кожна фірма повинна забезпечити (або прагнути до цього), щоб бути конкурентноздатної і домогтися фінансового успіху. Визначення ключових факторів успіху фірми з урахуванням ситуації в галузі і рівня конкуренції є найважливішою аналітичною задачею. Часто фірми можуть досягти значної конкурентної переваги, приймаючи в увагу при реалізації своєї стратегії ключові фактори успіху і забезпечуючи собі перевагу перед конкурентами саме по цих факторах. Фірми, що мають лише мрячне представлення про те, які фактори є дійсно вирішальними для довгострокового успіху в конкурентній боротьбі, навряд чи зможуть розробляти стратегію, що веде до перемоги.

7.Чи є галузь привабливої і які її перспективи по забезпеченню високого рівня прибутковості (вище за середнє рівня в інших галузях)? Відповідь на це питання є одним з найбільш важливих для стратегії фірми. Якщо робиться висновок про те, що дана галузь є привабливої, на озброєння звичайно береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продажів і здійснення інвестицій у розвиток виробничої бази і відновлення устаткування. Якщо галузь відносно малопривлекательная, то: а) компанії, що не відносяться до даної галузі і рассматривающие питання про приєднання до неї, можуть вирішити його негативно і почати пошук інших можливостей, б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами або бути поглинені останніми, в) сильні компанії можуть обмежити подальші інвестиції й орієнтуватися на стратегії зниження витрат і/або на інноваційні стратегії (випуск нової продукції) для підвищення довгострокової конкурентноздатності і забезпечення прибутковості. Іноді галузь, у цілому неприваблива, може виявитися привабливої для фірми, що має гарні позиції, що володіє необхідними ресурсами і майстерністю для того, щоб відібрати бізнес у слабких конкурентів.

27

Грамотний аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній життєво необхідний для того, щоб розробити гарну стратегію. Компетентно проведене дослідження забезпечить менеджерів необхідною інформацією для глибокого розуміння макросередовища, у якій діє фірма, і допоможе їм створити стратегію, що відповідає зовнішньому середовищу компанії.

Контрольні питання по темі 3

1.Які основні економічні показники, що характеризують галузь, вивчаються в процесі стратегічного аналізу?

2.Дайте характеристику п'яти сил конкуренції в галузі.

3.Назвіть фактори, що впливають на зміни в структурі конкурентних сил, що діють у

галузі.

4.Для чого розробляється карта стратегічних груп?

5.Сформулюйте основні типи ключових факторів успіху в конкурентній боротьбі.

6.На підставі якої інформації робиться висновок про привабливість галузі для діяльності підприємства в стратегічній перспективі?

28

Тема 4. Аналіз стану підприємства

План

4.1Оцінка ефективності діючої стратегії.

4.2Конкурентноздатність цін і витрат підприємства.

4.3Міцність конкурентної позиції підприємства.

4.4Методи аналізу середовища підприємства.

Література

1.Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И.

Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 75-205.

2.Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.:

Гардарика, 1998. – С. 52-68.

3.Стратегічне планування / Під ред.Уткіна Э. А. – М.: Асоціація авторів і видавців

«Тандем». Видавництво ЭКМОС, 1998. – С. 284-327 .

4.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 163-203.

5.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.:

КНЕУ, 1999. – С. 57-93.

4.1 Оцінка ефективності діючої стратегії

Щоб оцінити наскільки добре реалізується існуюча стратегія, керівник повинний почати з усвідомлення того, що таке стратегія. Перше, що необхідно усвідомити, - це місце компанії серед конкурентів – чи спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції або концентрує свої зусилля на визначених групах споживачів і ринкових ніш. Іншим важливим моментом є границі конкуренції компанії в галузі - скільки рівнів каналів розподілу вона використовує (один, трохи, або усі); розміри і розходження географічних ринків, на яких працює фірма, і груп споживачів, на які вона орієнтується.

Ніж сильніше стратегічне і фінансове становище компанії, тим більше імовірно, що її стратегія добре продумана і чітке реалізується.

Найбільш очевидними показниками стратегічного фінансового становища

підприємства є:

1.Ринкова частка фірми і місце в галузі.

2.Підвищуються або знижуються прибутки і які вони в порівнянні з відповідними показниками конкурентів.

3.Тенденції зміни чистого прибутку на інвестиції.

4.Чи ростуть продажу компанії швидше або повільніше, ніж ринок у цілому.

5.Розмір кредитів.

6.Репутація фірми в очах споживачів, її імідж.

7.Чи є компанія лідером у технології, інноваціях, якості, обслуговуванні споживачів і т

д.

29

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабість, а також зовнішніх можливостей і погроз звичайно називають SWOT-аналіз.

Сила – це те, у чому компанія процвітала, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, коштовних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку.

Слабість – це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови.

SWOT-аналіз дуже схож на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - пасиви. Справа лише в тім, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 певне не бажано), а також у тім, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс убік активів.

Успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, що роблять компанію уразливої, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості.

4.2 Конкурентноздатність цін і витрат підприємства

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного положення компанії є конкурентноздатність її цін і витрат стосовно конкурентів. Розходження у витратах у конкурентів можуть бути викликані:

Розходженням у цінах на сировину, що комплектують, енергію й інші товари, куплені

впостачальників.

Розходженнями в технології і віці устаткування.

Розходженнями у виробничих витратах, що у свою чергу може бути зв'язане з економією на масштабі виробництва, що залежить від підприємства, ефектом кривої навчання і досвіду, різним рівнем оплати праці, різними рівнями продуктивності, різними витратами на адміністративний апарат, різними рівнями оподатковування і тому подібними факторами.

Розходженнями в рівні залежності конкурентів від інфляції і від зміни обмінних курсів іноземних валют (що трапляється в глобальних галузях, де підприємства конкурентів знаходяться в різних країнах).

Розходженнями у витратах на маркетинг, продаж і просування товару, а також у витратах на рекламу.

Розходженнями у витратах на збутову мережу.

Для того, щоб компанія була конкурентноздатної, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів.

4.3 Міцність конкурентної позиції підприємства

Використання концепції ланцюжків цінностей і інших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентноздатності компанії необхідно, але недостатньо.

30