Страт_управ

видалення надмірностей і речення товару або послуги без непотрібних прикрас;

використання більш простий, менш капіталомісткої або більш раціональної технології;

перебування шляхів для усунення використання дорогих матеріалів і комплектуючих виробів;

перенос виробничих потужностей ближче до споживача/постачальникові, тому що постачання матеріалів і відвантаження продукції впливають на витрати.

Менеджери, що збираються проводити стратегію забезпечення низьких витрат, повинні скрупульозно досліджувати кожну витратну операцію й установити, що саме створює витрати і керувати витратами (у кожній ланці ланцюжка цінностей), знижуючи їхній рік за роком.

5.3 Стратегія диференціації

Стратегії диференціації стають привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш задовольнятися стандартними товарами.

Успішна диференціація дозволяє фірмі:

установити підвищену ціну на товар/послугу;

збільшити обсяг продажів;

завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки.

Диференціація проходить успішно, якщо витрати по її проведенню покриваються за рахунок збільшення ціни на обновлений і змінений товар. Підходи компанії до диференціації можуть бути різноманітними: відмітні смакові якості, специфічні властивості, доставка невеликих поштових відправлень по території протягом ночі, постачання запасних частин не більш, ніж за 48 годин по усім світі й у випадку порушення термінів - постачання безкоштовно, престижність і отличимость, якість виконання.

Найбільш загальні моменти, коли існує можливість диференціації, зв'язані з наступними ланками ланцюжка цінностей:

1.Матеріально-технічне забезпечення тих ланок, що роблять самий сильний вплив на якість кінцевого продукту компанії.

2.Дії, зв'язані зі створенням товару на базі нових досліджень і розробок, дозволяють потенційно поліпшити дизайн виробу і його характеристики, скоротити час розробки нових моделей, забезпечити безпека виробу, вторинну переробку використаних товарів і поліпшити охорону навколишнього середовища.

3.Виробничий процес, орієнтований на дослідження і розробки, дозволяє виробникам використовувати більш зроблені технології.

4.Удосконалювання виробничого процесу дозволяє скорочувати шлюб, запобігати передчасне ушкодження виробів, збільшувати термін життя товару.

5.Забезпечення відвантажень і дії по розподілі продукції дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, скоротити складські площі і знизити запаси готової продукції.

41

Існує три підходи до створення купівельної цінності. Один з них полягає в тому, щоб розробити такі характеристики й особливості товару, що знизяться сукупні витрати покупця по використанню продукції компанії.

Другий підхід складається в створенні таких особливостей товару, щоб підвищувалася результативність його застосування споживачем.

Третій підхід складається в доданні товарові чорт, що підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншому образом. Розробка компанією Goodyear нової шини для дощової погоди підвищила стійкість автомобіля на мокрому асфальті.

5.4 Стратегія оптимальних витрат

Стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцеві трохи більше, ніж мінімально прийнятні якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару. Ідея складається в створенні підвищеної цінності й одночасно переконанні покупців у розумності ціни.

Конкурентна перевага виробника з оптимальними витратами складається в близькості по ключових параметрах "якість - обслуговування - характеристики - привабливість" до конкурентів, з одного боку, і перевазі над ними по витратах, з іншої.

5.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації

На відміну від стратегії диференціації і лідерства по витратах сформульовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Ціль полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговуванню покупців цільового сегмента. У даній стратегії можна досягти переваги, якщо (1) мати більш низькі, чим у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші, (2) мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів.

Коли фокусування доцільне?

Сформульовані стратегії стають привабливими, коли виконується більшість наступних умов:

сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим;

сегмент має гарний потенціал для росту;

сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;

компанія, що використовує стратегію фокусування, має досить навичок і ресурсів для успішної роботи на сегменті.

Висновки по темі 5

Вибір однієї з п'яти конкурентних стратегій - лідерства по витратах, широкій диференціації, оптимальних витрат, сформульованих низьких витрат або сформульованої диференціації – повинний створювати конкурентну перевагу.

Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

42

Стратегія досягнення лідерства по витратах виправдана в наступних випадках:

вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється друг від друга (розходження в товарних марках незначні);

більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші товари;

існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила би покупців;

більшість покупців використовує товар однаково, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей;

витрати покупця на переключення з одного продавця (однієї товарної марки) на іншого низькі (або дорівнюють нулеві);

покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

Для того, щоб одержати перевага по витратах, компанія повинна бути більш досвідченої, чим конкуренти, у питанні контролю структури витрат і їхнього руху або знайти шляхи, що знижують витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супроводжує тим компаніям, чия конкурентна перевага заснована на постійному пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже митецькі в перебуванні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

Стратегії диференціації створюють конкурентна перевага шляхом упровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (або послуги), яких конкуренти не мають. Те, що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складає основу диференціації. Успіх диференціації складається в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців або підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії. Стійка диференціація звичайно заснована на унікальних внутрішніх навичках і майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація зв'язана також з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансово стабільні конкуренти можуть клонировать їхній, поліпшувати або знаходити товари-субститути для майже будь-яких характеристик з метою привернути увагу покупців.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, зв'язані з незначним удосконалюванням якості, сервісу, характеристик або зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії складається в наданні одержувачеві більшої цінності за його гроші; іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначає параметри "якість - обслуговування - характеристики - зовнішній вигляд", і перемога над ними по витратах на внесення всіх необхідних змін товару. Успіх стратегії оптимальних витрат приходить, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більш зробленого товару або послуги з витратами нижче, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випадку складається в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентна перевага від фокусування зв'язано як з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фокусування може бути засноване на витратах, а може - і на диференціації. Ця стратегія добре працює, коли:

вимоги покупців (користувачів) до конкретного товару різні;

43

не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на цьому сегменті;

у фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті або ринку в цілому;

сегменти покупців значно відрізняються друг від друга по розмірі, темпам росту, прибутковості і впливові п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, чим інші.

Контрольні питання по темі 5

1.Яка мета застосування стратегії низьких витрат підприємства?

2.У чому сутність стратегії диференціації?

3.Коли застосовується на підприємстві стратегія оптимальних витрат?

4.Для досягнення яких цілей підприємства застосовують сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації?

44

Тема 6. Маркетингова стратегія підприємства

План

6.1Стратегії конкуренції в нових галузях.

6.2Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості.

6.3Стратегії конкуренціїв галузях, що знаходяться в станіспаду.

6.4Стратегії конкуренції в роздроблених галузях.

6.5Стратегії конкуренції на міжнародних ринках.

Література

1.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 262-324.

2.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.:

КНЕУ, 1999. – С. 199-245.

3.Економічна стратегія фірми : Навчальний посібник / Під ред. А. П. Градова. – 2-і изд., испр. і доп. – Спб.: Спеціальна література, 1999. – С. 177-205.

6.1 Стратегії конкуренції в нових галузях

Нова галузь – це галузь, що знаходиться в ранній стадії існування, у стадії зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходиться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються з проблемами розробки товару і з технологічними проблемами, що також повинні бути дозволені. Нові галузі ставлять перед розроблювачами стратегії фірм особливі питання:

недолік статистичної інформації не дозволяє чітко визначити тенденції розвитку в майбутньому;

більшість ноу-хау, як правило, запатентоване і ретельно охороняється, будучи розроблено на фірмах, що є піонерами в цій області;

дуже часто не існує єдиної думки про те, яка з технологій виграє в конкурентній боротьбі і які товарні характеристики найбільшою мірою підійдуть покупцеві;

бар'єри для виходу на ринок відносно низькі навіть для компаній новачків;

фірми відчувають недолік інформації про своїх конкурентів, про те, як швидко продукція знаходить свого покупця, який відгук товар має в споживача. Відсутні торговельні асоціації, що збирають і поширюють інформацію;

задачею маркетингу є переконати потенційного споживача в необхідності покупки і перебороти його тривоги у відношенні характеристик і можливостей товару, а також обійти на цьому шляху конкурентів;

часто у фірми виникають проблеми в зв'язку з пошуками надійних постачальників сировини і матеріалів;

більшість компаній зливаються з конкурентами або них здобувають фірмиаутсайдери, що бажають здійснити інвестиції в зростаючий ринок.

45

Двома найбільш гострими стратегічними питаннями, що встають перед фірмами в галузях, що зароджуються, є:

1)як здійснювати фінансування на первісному етапі;

2)на яких ринкових сегментах працювати і які конкурентні переваги використовувати для завоювання лідируючих позицій.

Щоб домогтися успіху в новій галузі, підприємствам варто дотримувати декількох

рекомендацій:

1. Спробуйте виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи і використовуючи сміливу творчу стратегію. Широка або сфальцьована стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваги як товар, звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги.

2. Активно підтримуйте удосконалювання технологічного процесу, поліпшення якості продукції і розробку привабливих для споживача характеристик товару.

3. Спробуйте використовувати будь-як переваги першопрохідника, випускаючи більше моделей товару, поліпшуючи його зовнішній вигляд, використовуючи нові технології і канали збуту, заздалегідь забезпечуючи виробництво сировиною, з огляду на ефект кривої навчання.

4. Шукайте нові споживчі сегменти і нові способи застосування товару, розширюйте географічну сферу діяльності.

5. Поступово переносите основний акцент реклами з ознайомлення споживачів з товаром на створення в них сприятливого враження від фірми і торговельної марки.

6. Швидко реагуйте на технологічні зміни, що з'явилися нові технології, коли визначені шляхи їхнього подальшого розвитку.

7. Використовуйте зниження цін для залучення на ринок групи покупців, чуйних до зміни цін.

6.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості

Перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін у конкурентному середовищі суспільства:

1.Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на ринку.

2.Споживачі стають більш вибагливими і вимагають більше вигод при здійсненні повторних покупок.

3.Конкуренція часто дуже впливає на витрати і рівень обслуговування.

4.Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей.

5.Ускладнення інноваційного процесу і процесу пошуку нових способів застосування.

6.Посилення міжнародної конкуренції.

7.Прибутковість галузі падає періодично або постійно.

8.Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед колишніх конкурентів, залишає за (поза галуззю) слабких, а в цілому приводить до консолідації галузі.

У галузях, що знаходяться на стадії зрілості, стратегічний упор необхідно зробити на заходи для підвищення ефективності і підтримці рівня прибутковості: скорочення параметричного ряду продукту; удосконалювання виробничого процесу; скорочення витрат;

46

інтенсифікацію зусиль по стимулюванню продажів, розширенню інтернаціоналізації і придбанню переможених конкурентів.

6.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду

Компанії, що процвітали в стагнирующих галузях, дотримують в основному наступних стратегій:

1.Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів. Ринки в стадії стагнації або падіння попиту, як і всі інші ринки, складаються з безлічі сегментів. Часто один або більш сегментів ростуть швидкими темпами, у той час як галузь у цілому переживає застій. Проникливий підприємець, що перший сконцентрує свою увагу на самому вигідному сегменті, не тільки уникне спаду в продажах і доходах, але і досягне конкурентних переваг на цільовому сегменті.

2.Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й інновацій. Поліпшена якість або товарні нововведення можуть оживити попит шляхом створення нових зростаючих сегментів або шляхом завоювання більшої довіри в покупців. Удале нововведення відкриває шлях для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну перевагу: іншим фірмам протягом визначеного періоду буде складно і дорого самим розробити це нововведення.

3.Працювати ретельно і без перебоїв, щоб знизити рівень витрат. Коли ріст обсягу продажів не приводить до зростання доходів, компанія може збільшити розмір свого прибутку і доход від капіталовкладень шляхом постійного скорочення поточних витрат і збільшення продуктивності. Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок: 1) відмовлення від функцій і видів діяльності, що можуть бути виконані іншими фірмами з меншими витратами; 2) планування внутрішніх процесів; 3) консолідації невикористаних виробничих потужностей; 4) використання більшої кількості збутових каналів для досягнення обсягу продажів, необхідного для зниження рівня витрат; 5) відмовлення від дрібних і дорогих збутових крапок; 6) виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності. Ці стратегії не є взаємовиключними. Висновок на ринок модернізованого товару може створити швидко зростаючий ринковий сегмент. Аналогічне збільшення продуктивності дозволить знизити ціни, що викликає ріст сегмента, що складають споживачі, чуйні до зміни цін. Варто взяти до уваги, що всі перераховані вище стратегії є похідними загальних конкурентних стратегій і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі. Найбільш привабливими галузями, що знаходяться в стадії спаду, є ті, де обсяг продажів скорочується повільними темпами: там завжди існують убудований попит і прибуткові ніші. Найбільш типовими стратегічними помилками фірм, що працюють на стагнирующих і ринках, що скорочуються, є наступні: 1) вовлеченность у виснажливу і збиткову конкурентну боротьбу; 2) занадто швидке вилучення з обороту достатньої частини готівки, що в кінцевому рахунку приводить до краху компанії; 3) занадто оптимістичне відношення до ситуації і пасивне чекання того, що справи підуть на виправлення.

6.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях

Деякі галузі складаються із сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм, більшість яких складають приватні компанії і не одна з них не грає істотної ролі в загальному обсязі

47

продажів галузі. Прикладами таких галузей можуть служити книговидання, танкерні перевезення нафти, ремонт автомобілів, ресторани і кафі швидкого обслуговування, бухгалтерські послуги на приватних фірмах, пошивши жіночого одягу, виготовлення картонних коробок, готелі і мотелі, упакування харчових товарів, виробництво меблів і т.д.

Можливі варіанти конкурентних стратегій, що підходять для роздроблених галузей, включають:

Створення й експлуатація типових умов.

Забезпечення низьких витрат.

Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції.

Спеціалізація на виді товару.

Спеціалізація на типі споживача.

Фокусування на обмежених географічних районах.

6.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках

Основними принципами виходу фірм на світовий ринок є: бажання освоїти нові ринки, одержати доступ до родовищ природних ресурсів інших країн або необхідність досягнення низьких витрат. До основних відмінностей ринку однієї країни від іншої варто додати чотири характерні риси міжнародних операцій: різний рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торговельної політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції.

Існує шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку. Вона може:

1.Передати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво і поширення її продукції.

2.Зміцнювати національне виробництво і вивозити товари на закордонні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і контрольовані іноземними компаніями канали.

3.Випливати багатонаціональної стратегії, для чого розробити особливу стратегію для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, щоб вона відповідала смакам споживачів і конкурентних умов цих країн.

4.Випливати глобальної стратегії низьких витрат.

5.Випливати глобальної стратегії диференціації.

6.Випливати глобальної стратегії фокусування.

Висновки по темі 6

Недостатньо просто зрозуміти, що основними конкурентними стратегіями фірми можуть бути: лідерство по витратах, широка диференціація, оптимальні витрати, фокусування на зниженні витрат, фокусування на диференціації і що компанія може вибрати наступальний, захисний характер своїх дій, виступити першими або останньої зі своїми ініціативами. Менеджери повинні також розуміти, що сукупність стратегічних можливостей обкреслена й обмежена: 1) характером галузі й умовами конкуренції в ній; 2) конкурентноздатністю самої

48

фірми, її ринковою позицією і можливостями. Деякі стратегії більше, ніж інші, відповідають специфіці визначених галузей і конкурентному оточенню. Деякі стратегії більше, ніж інші, відповідають визначеному станові фірми. У даній темі розглядається багатогранна і складна задача приведення стратегії у відповідність із зовнішнім і внутрішнім середовищем фірми, дається класифікація.

Приведення стратегії у відповідність зі сформованими умовами починається з вивчення навколишнього середовища і конкурентного положення фірми, а для цього пропонується відповісти на ряд питань.

1.Як можна охарактеризувати галузь, у якій діє фірма (зарождающаяся, що швидко розвивається, що знаходиться в стадії зрілості, роздроблена (фрагментарна), глобальна, по виробництву товарів споживчого призначення)? Які стратегічні можливості максимально відповідають цим загальним станам навколишнього середовища?

2.Яке положення фірми в галузі (сильна, слабка або кризове; чи є фірма лідером, знаходиться на других ролях або боре за виживання)? Яким образом положення фірми впливає на стратегічні можливості, забезпечувані існуючою стадією розвитку в галузі (зокрема, які стратегічні напрямки варто виключити)?

На наступному етапі розроблювач стратегії аналізує зовнішні і внутрішні фактори й оцінює їхній загальний вплив на положення фірми. У результаті повинні бути чітко визначена частка фірми на базовому ринку, її інвестиційні і стратегічні можливості.

Заключний крок - це припасування обраних загальних стратегічних підходів до ситуації

вгалузі і положенню фірми, що коштує віч-на-віч з конкурентами. У даному випадку важливо бути упевненому, що: 1) обрана стратегія цілком відповідає компетенції фірми і її конкурентних можливостей; 2) обрана стратегія враховує всі стратегічні проблеми, з якими зіштовхується фірма.

Відмовляючись від слабких стратегій і зважуючи плюси і мінуси найбільш привабливих, варто задати собі кілька питань, відповіді на які допоможуть прийняти рішення. На якого роду стратегічна перевага може реально розраховувати фірма і які необхідно використовувати стратегічні підходи/кроки для його забезпечення?

Чи володіє фірма організаційними можливостями і фінансовими ресурсами для успішної реалізації цих кроків і підходів? Якщо ні, то чи може їх створити, одержати? Якщо конкурентна перевага вже створена, то як його можна захистити? Які оборонні стратегії варто використовувати? Чи будуть конкуренти приймати контрзаходи? Чого зажадає нейтралізація їхніх зусиль?

Є чи серед конкурентів особливо уразливі? Чи випливає фірмі підсилювати настання, щоб одержати більше вигод від такої уразливості? Коли варто наставати?

Які додаткові стратегічні кроки необхідні для адаптації до рушійних сил у галузі, для обліку специфічних погроз і слабких сторін фірми й інших специфічних для неї проблем?

Здійснюючи вибір стратегічних ініціатив, варто уникати деяких пасток. Зокрема, небезпечно:

Розробляти грандіозні, амбіційні стратегічні плани, що вимагають величезного числа стратегічних дій і/або ресурсів і можливостей, що значно перевищують потенціал фірми.

49

Вибирати стратегію, що означає корінний відхід від принципів і основ, що забезпечили фірмі колишній успіх. Радикальна зміна стратегії не можна здійснювати автоматично: йому повинна передувати ретельна оцінка можливих ризиків.

Вибирати стратегію, що йде врозріз з організаційною культурою або конфліктуючу з цінностями і філософією більшої частини вищого керівництва.

Відмовлятися приймати рішення по питанню про те, як конкурувати. Спроби досягти конкурентної переваги одночасно в декількох областях часто приводять до такого числа компромісів і непослідовних дій, що фірма не досягає преимущества ніде і застряє на полпути.

Контрольні питання по темі 6

1.Яких рекомендацій варто дотримувати підприємству, щоб успішно реалізувати стратегію конкуренції в новій галузі ?

2.У чому сутність стратегічної конкуренції підприємства в галузі, що знаходиться в стадії зрілості ?

3.Які стратегії конкуренції рекомендуються підприємству, що діє в галузі, що знаходиться в стані спаду?

4.Назвіть можливі варіанти конкурентних стратегій підприємства, що працює в роздробленій галузі.

5.Які стратегічні можливості підприємства для діяльності на міжнародних ринках?

50