Страт_управ

Тема 7. Стратегія диверсифікованості

План

7.1Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості.

7.2Аргументи в підтримку диверсифікованості.

7.3Стратегії входження в нові сфери діяльності.

7.4Диверсифікованість у родинні галузі.

7.5Диверсифікованість у неспоріднені галузі.

7.6Стратегії продажу і ліквідації бізнесу.

7.7Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля.

7.8Стратегія транснаціональної диверсифікованості.

7.9Комбіновані стратегії диверсифікованості.

Література

1.Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И.

Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 113-232.

2.Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.:

Гардарика, 1998. – С. 96-99.

3.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. – С. 325-375.

4.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.:

КНЕУ, 1999. – С. 165-176.

Оскільки диверсифыцироване підприємство можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабною задачею, ніж на рівні узкоспециализированной фірми. У диверсифіцированій компанії необхідно створити стратегію для мультибизнеса, багатогалузевий стратегічний план дій для ряду відмінних друг від друга підрозділів підприємства, що працюють у різних галузях.

Корпоративна стратегія диверсифіцированої компанії концентрується на:

діяльності по просуванню компанії в галузі, обраної для диверсифікованості;

заходах для поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікованість уже досягнута;

спробах використовувати будь-як стратегічні переваги, зв'язані з господарським портфелем компанії, і перетворити них у конкурентну перевагу;

оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягування корпоративних ресурсів туди, де існують найбільш привабливі стратегічні можливості для росту.

7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості

Більшість компаній починають свою діяльність як невеликі вузькоспеціалізовані підприємства, обслуговуючи місцевий або регіональний ринок. На початковій стадії

51

існування асортимент продукції, що випускається ними, невеликий, власні засоби обмежені, а конкурентні позиції уразливі. Звичайно молода компанія намагається збільшити обсяг продажів, підвищуючи частку ринку і завойовуючи визнання покупців.

На наступному етапі вишукуються можливості для географічної експансії.

Доти поки компанія витягає прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікованість. Але як тільки потенціал для росту починає скорочуватися, стратегічно вірним буде або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікованість в інші сфери діяльності. Компанії, що концентруються на одному виді бізнесу, можуть досягти завидних результатів, довгі роки функціонуючи без якої-небудь диверсифікованості.

Концентрація в одній області (цілком або з невеликою часткою диверсифікованості) має ряд корисних організаційних і управлінських переваг. По-перше, концентрація майже виключає невизначеність у питанні "хто ми і чим займаємося". По-друге, концентрація в одній області припускає наявність серйозних стимулів, що спонукують менеджера бороти за зміцнення конкурентних позицій фірми в галузі на тривалу перспективу, а не витягати сиюминутную прибуток, забуваючи про довгострокові стратегічні інтереси компанії.

Великим ризиком для компанії у випадку концентрації на єдиному виді діяльності є зосередження всіх її зусиль на одному напрямку. У випадку, якщо галузь стагнирует або по яких-небудь інших причинах вона вже не є такий привабливої, як раніш, майбутнє компанії бачиться в похмурих тонах, темпи росту підтримувати на колишньому рівні стає всі сложней, а одержання прибутку стає усе більш складною задачею.

При сильній конкурентній позиції і високих темпах росту ринку фірма має кілька варіантів для поводження, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу.

Фірма в ситуації, що характеризується високими темпами росту і слабкою конкурентною позицією, повинна, по-перше, вирішити наступні питання: 1) чому її підхід до ринку дало негативний результат; 2) що потрібно зробити, щоб підсилити свої конкурентні позиції. Подруге, фірма повинна розраховувати свої можливості по відновленню конкурентної стратегії, з огляду на високі темпи росту ринку. Однак, якщо слабка фірма все-таки буде випробувати недолік у ресурсах і знаннях і не зможе розвиватися самостійно, те в неї залишаться тільки два шляхи: об'єднатися або з іншою компанією даної галузі, або з компанією іншої галузі, щоб за рахунок її ресурсів і готівки підтримати своє виробництво. Третій шлях - диверсифікованість у суміжної або нові для фірми галузі.

Компанії зі слабкою конкурентною позицією на відносно повільно зростаючому ринку повинні звернути увагу на наступні можливості:

1)перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє положення і зайняти більш вигідну позицію;

2)злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

3)диверсифікованість у суміжні або інші галузі при наявності визначених фінансових ресурсів;

4)інтеграцію "уперед та назад", якщо ці дії будуть збільшувати прибуток і підсилювати довгострокову конкурентну стратегію;

5)"зняття врожаю" і наступний відхід;

52

6) ліквідацію своєї присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій.

Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку готівки для початку диверсифікованості. Спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях є ще одною логічною можливістю. Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в саму останню чергу (тому що вона не забезпечує виходу зі стану повільного росту) і буде мати сенс, тільки якщо це принесе фірмі солідні прибутки.

7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості

Основною метою диверсифікованості є створення цінностей для акціонерів. Строго говорячи, диверсифікованість не підвищує прибутковість акції доти, поки група фірм, об'єднана в єдину корпоративну систему, не почне давати більший ефект, ніж кожна з них окремо.

Корпоративні керуючі можуть зробити попередні оцінки того, чи здатне те або інше рішення по диверсифікованості компаній підвищити прибутковість акцій, використовуючи три наступні критерії:

1.Критерій привабливості. Галузь, обрана для диверсифікованості, повинна бути досить привабливої з погляду одержання гарного прибутку з вкладених коштів.

2.Критерій "витрати на входження". Витрати на входження в нову галузь не повинні бути занадто високі, щоб не завдати шкоди потенціалові для одержання прибутку.

3.Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікованість, повинна прикласти визначені зусилля для створення конкурентної переваги в новій сфері діяльності.

Варіантами стратегії диверсифікованості можуть бути наступні:

1.Стратегії входження в нову галузь - поглинання, "з нуля", спільне підприємство.

2.Стратегія диверсифікованості в родинні галузі.

3.Стратегія диверсифікованості в неспоріднені галузі.

4.Стратегія згортання і ліквідації.

5.Стратегія реструктурування, відновлення й економії.

6.Стратегії багатонаціональної диверсифікованості.

Перші три містять у собі способи диверсифікованості, останні три - стратегії для посилення позицій уже диверсифицированной компанії.

7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності

Входження в галузь може протікати в одній із трьох форм: поглинання, створення нової компанії або спільного підприємства. Поглинання вже існуючої фірми є найбільш популярним способом і має перевага у швидкості проникнення на цільовий ринок. У той же час цей спосіб диверсифікованості допомагає перебороти такі бар'єри входження, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, установити зв'язку з постачальниками, забезпечити такий обсяг виробництва, щоб могти конкурувати з іншими фірмами по собівартості продукції, здійснювати великі вкладення в рекламу і канали збуту.

53

Диверсифікованість "з нуля" припускає створення нової компанії в обраній галузі під загальним керуванням материнської компанії. Створення нової компанії є найбільше привабливим варіантом у наступних випадках:

1)коли для цього мається досить часу;

2)фірми-конкуренти не реагують належним образом на спроби новачків завоювати

ринок;

3)вихід на ринок таким шляхом обходиться дешевше, ніж покупка іншої компанії;

4)фірма вже розташовує необхідним для функціонування досвідом;

5)створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на співвідношення попиту та пропозиції в галузі;

6)цільова галузь наповнена відносно невеликими фірмами, так що молодої компанії не прийдеться прямо суперничати з більш великими і могутніми конкурентами.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект щонайменше в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство - це гарний спосіб робити те, що ризиковано або неэкономично робити поодинці. По-друге, спільні підприємства зручні, коли об'єднання ресурсів двох або більш незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами іноді є єдиною можливістю перебороти імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси і культурні бар'єри.

7.4 Диверсифікованість у родинні галузі

Найбільш розповсюдженими шляхами диверсифікованості в родинні галузі є:

Входження в галузь, де збутові можливості і рекламна діяльність можуть використовуватися спільно (хлібопекарня купує виготовлювача крекеру і солоних паличок).

Використання родинних технологій (виробник сільськогосподарських насінь і добрив починає поставляти хімікати проти комах).

Передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в іншій (виробник гамбургерів купує мережа мексиканських закусочних).

Передача фірмового найменування і репутації в споживача новому продуктові/послузі (виробники шин здобувають станції техобслуговування автомобілів).

Покупка фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності (канал кабельного телебачення здобуває спортивну команду або кинокомпанию для забезпечення трансляції своєї основної програми).

7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі

Незважаючи на те, що вигоди від стратегічної відповідності зв'язані з диверсифікованістю в галузі, близькі до діяльності компанії, деякі фірми воліють проводити диверсифікованість в інші галузі з гарними можливостями для одержання прибутків.

Рішення про диверсифікованості в той або інший вид виробничої діяльності є результатом пошуку і придбання вигідних компаній. У той же час багато сил і часу іде на

54

пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифікованості. Звичайно до кандидата підходять з наступними критеріями:

чи може виробництво досягти планових показників компанії по прибутку і забезпечити повернення капіталовкладень;

чи необхідно значне уливання капіталовкладень для заміни основного капіталу, виробничих фондів або поповнення оборотного капіталу;

чи має виробництво значний потенціал для росту;

чи є виробництво достатнє великим для того, щоб істотно впливати на положення справ у материнській компанії;

чи можливі труднощі з профспілками або протидія з боку державних органів, що стосуються охорони навколишнього середовища і забезпечення безпеки і прав споживачів;

чи уразлива дана галузь у відношенні спаду виробництва, інфляції, високих процентних ставок або змін у політику уряду.

Іноді компанії, що проводять непрофільну диверсифікованість, зосереджують свої зусилля на пошуку таких підприємств, що пропонують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого положення. Існує три типи подібних компаній:

підприємства, чия вартість занижена. У цьому випадку існують можливості для придбання цих компаній за цінами нижчими від ринкових, що дає можливість згодом продати компанію по більш високій ціні;

підприємства фінансові утруднення, що випробують. Такі фірми найчастіше можуть бути придбані за договірними цінами; при цьому їхня діяльність перебудовується за допомогою фінансових ресурсів материнської компанії й управлінських ноу-хау. Надалі цій компанії можуть розглядатися як довгострокові капіталовкладення в інвестиційному портфелі материнської компанії (за рахунок їхньої високої прибутковості або потенційного припливу наявних засобів) або бути продані з прибутком;

підприємства, що мають великі можливості для росту, але позбавлений можливості інвестування. Такі привабливі компанії з низькими фінансовими можливостями звичайно стають кандидатами для диверсифікованості у фінансово сильних, але позбавлених привабливості (з погляду подальшого росту фірми).

7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу

Навіть при продуманій стратегії диверсифікованості компанії можуть виникнути ситуації, коли придбані підприємства не працюють належним образом. Неможливо уникнути повної або часткової невідповідності планів і дійсності, оскільки не можна точно спрогнозувати результати впровадження в ту або іншу сферу діяльності.

Коли конкретний напрямок діяльності корпорації утрачає свою привабливість, найбільш удалим виходом з цієї ситуації є продаж бізнесу.

Позбутися від підприємства можна двома способами. Материнська компанія може просто вийти з цього бізнесу як у фінансовому, так і в адміністративному плані, зберігши частину акцій або цілком позбувшись від них. Або ж корпорація може безпосередньо продати підприємство на сторону, але в цьому випадку необхідно знайти покупця.

55

З усіх можливих стратегічних альтернатив ліквідація є найменш приємною і найбільш хворобливою процедурою, особливо для підприємств, що займаються одним єдиним бізнесом, оскільки для них вона означає повне припинення свого існування. Для багатогалузевий, многопрофильной корпорації ліквідація одного з напрямків менш драматична. Незважаючи на труднощі, зв'язані зі скороченням виробництва, зупинкою потужностей і інших наслідків, подібні міри дозволяють зміцнити положення корпорації.

7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля

Стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля застосовуються, коли керівництву корпорації потрібно змінити ситуацію на підприємствах з показниками, що погіршуються.

Корпоративна стратегія наголошує на відродження збиткових підприємств, а не на рятування від них. Метою такої стратегії є оздоровлення корпорації в цілому, шляхом дозволу проблем тих підприємств, що вносять "найбільший внесок" у зниження сукупних показників. Стратегія відновлення найбільш прийнятна у випадках, коли причини погіршення носять короткостроковий характер, збиткові підприємства відносяться до галузей із привабливими перспективами і рятування від них не має змісту в довгостроковому аспекті.

Корпоративна стратегія економії фокусирує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікованості і зменшенні кількості підприємств. Звичайно вона застосовується в тих випадках, коли керівництво компанії приходить до висновку, що корпорація надто диверсифікована і необхідна концентрація зусиль на ключові напрямки. Звичайне здійснення такої стратегії супроводжується рятуванням від підприємств, що або занадто малі для одержання значних прибутків або їхня присутність у портфелі не відповідає стратегічної цілям корпорації.

Стратегія реструктуризації портфеля містить у собі радикальний перегляд складу і процентних співвідношень у діловому портфелі корпорації. Потреба в реструктуризації може виникнути в наступних випадках:

1)стратегічний аналіз корпорації дозволяє зробити висновок про те, що довгострокові перспективи компанії утратили свою привабливість у результаті наявності в портфелі великої кількості повільно розвиваються, збитковому або слабких у конкурентному аспекті підприємств;

2)одне або кілька ключових напрямків переживають важкі часи;

3)нове керівництво компанії приймає рішення переглянути стратегічну політику корпорації;

4)з'являються нові технології або продукти і потрібне зміна структури портфеля для завоювання позицій у новій і перспективній галузі;

5)у фірми виникає унікальна можливість придбати таке велике підприємство, що для фінансування цього проекту необхідно продати кілька дочірніх фірм;

6)більшість напрямків у портфелі стають усе менш і менш привабливими і вимагають його серйозного перегляду для поліпшення довгострокових показників корпорації в цілому.

56

Реструктуризація портфеля містить у собі, як правило, заходу для придбання нових підприємств і рятуванню від деяких старих. Кандидатами на продаж можуть бути не тільки слабкі хитливі компанії, але також і ті, котрі більш не відповідають інтересам корпорації.

7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості

Відмітною рисою стратегії транснаціональної диверсифікованості є велика кількість підприємств у портфелі і велика кількість охоплених національних ринків. У цьому випадку керівництво корпорації повинне розробляти і впроваджувати значне число різних стратегічних підходів - принаймні по одному на кожну галузь з можливими варіаціями в залежності від конкретної країни. У той же час менеджери диверсифіцированих транснаціональних корпорацій повинні вміти знаходити вдалі рішення для координації стратегічних заходів фірм, що відносяться до різних галузей і знаходяться в різних країнах. Метою стратегії корпорації є максимальне використання ресурсів і можливостей корпорації для забезпечення стабільних конкурентних переваг у кожній сфері діяльності на кожнім національному ринку.

7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості

Розглянуті шість підходів до диверсифікованості корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосовуватися в різних комбінаціях і порядку, надаючи компаніям великі можливості при визначенні власної стратегії диверсифікованості в залежності від конкретних умов. Найбільш популярні наступні варіанти формування господарського портфеля при диверсифікованості компанії:

Компанія з домінуючою спрямованістю, чиї ресурси сконцентровані в основному в одній базовій галузі, але господарський портфель, проте, містить невелика кількість підприємств в інших сферах діяльності (їхній оборот, як правило не перевищує однієї третини від загального обсягу продажів).

Вузько диференційована компанія, що має трохи (від двох до п'яти) основних напрямків діяльності, зв'язаних між собою.

Широко диверсифіцирована компанія, портфель якої містить велику кількість родинних в основному підприємств.

Багатогалузева компанія, диверсифіцирована по декількох незв'язаних напрямках, але, що включає в себе ряд зв'язаних підприємств у рамках кожного напрямку, тобто трохи не зв'язаних між собою груп родинних підприємств.

У кожнім з цих випадків сфера поширення конкретних напрямків діяльності компанії може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж узагалі не мати таких рамок. Таким чином, компанія може бути конкурентноздатна на місцевому рівні

водних галузях, на національному в інших і на міжнародному в третіх.

Висновки по темі 7

Більшість компаній спочатку були зайняті лише в одній галузі, в одній сфері бізнесу. Якщо навіть згодом вони не уникли процесу диверсифікованості в інші галузі, значна

57

частина доходів від їхньої діяльності продовжує надходити з раніше освоєної галузі. Диверсифікованість являє собою досить багатообіцяючу стратегію, коли компанія вичерпує всі можливості подальшого росту у своєму бізнесі (включаючи будь-які можливості по інтеграції вперед або назад з метою посилення своєї конкурентної позиції).

Метою диверсифікованості є збільшення вартості акціонерного капіталу. Це відбувається при об'єднанні декількох компаній, що можуть домогтися більш високих результатів під керівництвом однієї материнської компанії, чим якби вони діяли поодинці. Так чи інакше дана диверсифікованість дає можливість збільшення акціонерного капіталу за умови виконання критеріїв привабливості, витрат входження і додаткових вигод.

Існують два основних способи диверсифікованості: диверсифікованість у родинні галузі і диверсифікованість непрофільна.

Причиною першого способу диверсифікованості є стратегічна перспектива. Об'єднання компаній зі стратегічною відповідністю приводить до появи додаткових конкурентних переваг, використання яких у кінцевому рахунку дає можливість збільшення вартості акціонерного капіталу. Це саме той випадок, коли 2+2=5.

Сфери діяльності мають стратегічна відповідність, коли їхнього ланцюжка цінностей пропонують потенціал: 1)для реалізації економії на масштабах діяльності або зниження витрат виробництва, зв'язаних зі спільним використанням технологій, виробничих потужностей, збутової мережі або торговельної марки; 2) для передачі досвіду або технологій; 3) для додаткової диференціації. Також конкурентні переваги потенційно можуть існувати де завгодно серед ланцюжків цінностей у зв'язаних сферах діяльності.

Підставою для диверсифікованості в незв'язану галузь є те, що имеющая гарні показники прибутку компанія, що може бути придбана на вигідних умовах, заслуговує на увагу поза залежністю від того, до якої галузі вона належить. Тобто даний вид диверсифікованості відбувається в основному для одержання фінансових результатів; розуміння щодо стратегічної відповідності відступають на другий план. Переваги такої диверсифікованості полягають у наступному: 1) розподіл ризику між компаніями, що входять у різні галузі; 2) можливість швидкого одержання фінансової віддачі (у тому випадку, компанія, що коли здобувається, має великий потенціал можливостей, включаючи правильну систему менеджменту, або потребує підтримки більш сильної компанії для реалізації прибуткових проектів). Теоретично передбачається, що третя перевага диверсифікованості в незв'язані галузі складається в зменшенні залежності від зміни фаз циклу й одержанні більшої фінансової стабільності.

Однак досягнення цих трьох переваг вимагає постійної уваги корпоративного керівництва до керування компанією, щоб уникнути можливих негативних наслідків непрофільної диверсифікованості.

Чим більше число компаній входить у конгломерат і чим більш диверсифіцированими вони є, тим більше зведень повинне мати корпоративне керівництво кожної з фірм, щоб відрізнити вигідне придбання від ризикованого, відібрати найбільш підходящих керуючих для кожної з компаній і знати їхні стратегічні цілі для того, щоб вирішити, продавати ці чи компанії ні.

Якщо ж вище керівництво корпорації не має виняткові таланти в області керування, то непрофільна диверсифікованість компаній, що належать до різних галузей, може виявитися менш вдалої в порівнянні з диверсифікованістю в родинні галузі.

58

Коли диверсифікованість здійснилася, задача корпоративного керівництва складається в керуванні господарським портфелем вхідних у корпорацію компаній з максимально можливим передбаченням перспектив їхнього розвитку.

Існують шість різних стратегічних підходів, що сприяють поліпшенню діяльності

диверсифіцированої компанії:

1)здійснити придбання нових компаній;

2)позбутися від підприємств, результати діяльності яких виявилися незначними, або від тих, котрі не мають довгострокових перспектив;

3)реструктуризовати господарський портфель у тому випадку, якщо результати низькі і перспективи росту не видні;

4)перейти до диверсифікованості на іншій базі;

5)використовувати багатонаціональну диверсифікованість;

6)позбутися від збиткових підприємств із потенційно низьким товарообігом.

Найбільш популярний спосіб рятування від непривабливого або неприбуткового бізнесу - це продати його. Але продати так, щоб покупець побачив у цьому (бізнесі) привабливість для себе. Нерідко такі підприємства перетворюються в незалежні у фінансовому плані компанії, у яких материнська компанія може зберегти частина пакета акцій.

Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля використовуються, коли корпоративне керівництво повинне почати зусилля, щоб зробити захворілий господарський портфель здоровим.

Низькі показники діяльності компаній можуть бути викликані великими збитками в одній або декількох галузях, що позначаються на діяльності всієї корпорації, наявністю занадто великого числа підприємств у непривабливих галузях, ростом неплатежів компаній, придбанням підприємств, що не виправдали первісних чекань.

Корпоративна стратегія відновлення спрямована на підвищення прибутковості збиткових підприємств, а не на їхній продаж. Стратегія економії передбачає скорочення числа підприємств, що входять у корпорацію. При цьому продажеві в першу чергу підлягають невеликі компанії, що не вносять помітного внеску в діяльність корпорації, а також ті, котрі не відповідають критеріям, обумовленим корпоративним керівництвом як найбільш значимі для подальшого розвитку. Стратегія реструктуризації має на увазі радикальні зміни в господарському портфелі компанії, продаж і придбання підприємств із метою створення групи компаній з гарними виробничими показниками.

Багатонаціональні стратегії диверсифікованості передбачають проникнення в різнігалузі різних національних ринків. Незважаючи на всіх труднощів, що виникають при визначенні і здійсненні такої безлічі стратегій (щонайменше по однієї для кожної галузі з урахуванням особливостей національних ринків), багатонаціональна диверсифікованість створює значні конкурентні переваги для компанії. Диверсифіцировані транснаціональні корпорації можуть використовувати переваги першого типу диверсифікованості (економія на масштабі виробництва, передача досвіду і спільне використання торговельних марок) для завоювання міцних позицій відразу в декількох родинних глобальних галузях.

Контрольні питання по темі 7

1. У яких випадках підприємство з вузькою галузевою спеціалізацією повинне прагнути до реалізації стратегії диверсифікованості?

59

2.Назвіть критерії, що враховуються при виборі рішення по диверсифікованості підприємства.

3.Які варіанти реалізації стратегії диверсифікованості маються у виробника для проникнення в нову галузь?

4.Які шляхи диверсифікованості підприємства в родинні галузі?

5.У чому сутність непрофільної диверсифікованості?

6.Для яких ситуацій застосовні стратегії відновлення, економії і реструктуризації господарського профілю корпорації?

7.Що являють собою комбіновані стратегії диверсифікованості?

60