Страт_управ

Носіями опору, до речі, так само, як і носіями змін, є люди. У принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їхню роботу, їхнє положення в організації, тобто сформований статус-кво. Тому вони прагнуть перешкодити змінам для того, щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, у якій їм доведеться багато чого робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше. Широко розповсюджені мудрості «краще — ворог гарного» або «від добра добра не шукають» є квінтесенцією ідеології опору змінам.

Відношення до зміни може бути розглянуте як комбінація станів двох факторів:

•прийняття або неприйняття зміни;

•відкрита або схована демонстрація відносини до зміни. Керівництво організації на основі бесід, інтерв'ю, анкетування й інших форм збору інформації повинне намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто зі співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто виявиться в одному з трьох інших положень (мал. 8.2). Особливу актуальність такого роду прогнози мають у великих організаціях і в організаціях, що існували без змін досить тривалий проміжок часу, тому що в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним і широко розповсюдженим.

Відношення до зміни

			Відкрите
до		«Прихильник»	«Супротивник»
відносини
	зміні
Прояв		«Пасивний	«Небезпечний
		прихильник»	елемент»
			Сховане
		Приймається	Не приймається

Рис. 8.2 Матриця «Опір змінам»

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів організації або ж ті групи в організації, що будуть чинити опір зміні, і усвідомити мотиви неприйняття зміни. Для того, щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об'єднання людей у творчі групи, що будуть сприяти проведенню зміни, залучити до вироблення програми проведення зміни широке коло співробітників, провести серед співробітників в організації широку роз'яснювальну роботу, спрямовану на те, щоб переконати них у необхідності проведення зміни для рішення задач, що коштують перед організацією.

Успіх проведення зміни залежить від того, як керівництво буде його здійснювати. Менеджери повинні пам'ятати, що, проводячи зміну, вони повинні демонструвати впевненість у його правильності і необхідності і намагатися бути по можливості послідовними в реалізації програми зміни. У той же час вони повинні завжди пам'ятати, що в міру проведення зміни позиція людей може мінятися. Тому їм не слід звертати уваги на

71

невеликий опір зміні і спокійно відноситися до людей, що спочатку пручалися зміні, а потім цей опір припинили.

Стилі проведення змін

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, робить стиль проведення зміни. Керівник може бути твердому і непохитним при усуненні опору, а може виявляти гнучкість. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в дуже специфічних ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін. У більшості випадків більш прийнятний стиль, при якому керівництво зменшує опір змінам за рахунок залучення на свою сторону тих, хто споконвічно противився ім. Дуже успішним у цьому плані є партисипативный стиль керівництва, при якому до рішення питань проведення змін залучаються багато членів організації.

При дозволі конфліктів, що можуть виникати в організації під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, твердженні своїх прав, що виходить з того, що дозвіл конфлікту припускає наявність переможця і переможеного;

стиль самоусунення, що виявляється в тім, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації;

стиль компромісу, що припускає помірне настоювання керівництва на виконанні його підходів до дозволу конфлікту й одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто пручається;

стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництва установити співробітництво в дозволі конфлікту при одночасному слабкому настоюванні на прийнятті вироблених їм рішень;

стиль співробітництва, що характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб установити стосунки кооперації з незгодними членами організації.

Неможливо однозначно затверджувати, що якийсь з названих п'яти стилів більш прийнятний для дозволу конфліктів, а якийсь — менш. Усі залежить від ситуації, від того, яке проводиться зміна, які вирішуються задачі і які сили чинять опір. Важливо також враховувати характер конфлікту. Зовсім невірно вважати, що конфлікти завжди мають тільки негативний, руйнівний характер. Любою конфлікт укладає в собі як негативне, так і позитивний початок. Якщо домінує негативний початок, то конфлікт носить руйнівний характер, і в цьому випадку застосуємо будь-який стиль, що у стані ефективно запобігти руйнівні наслідки конфлікту. Якщо ж конфлікт приводить до позитивних результатів, таким, наприклад, як виведення людей з байдужного стану, створення нових комунікаційних каналів або підвищення рівня поінформованості членів організації про процеси, що відбуваються в ній, то важливо використовувати такий стиль дозволу конфліктів, що сприяв би виникненню як можна більш широкого спектра позитивних результатів зміни.

Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, щоб нове

72

положення справ виявилося не просто формально встановленим, а було прийнято членами організації і стало реальністю. Тому керівництво не повинне помилятися і плутати реальність з формально встановленими новими структурами або нормами відносин. Якщо дії по проведенню зміни не привели до виникнення нового стійкого статус-кво, то виходить, зміна не можна вважати завершеним і варто продовжувати роботу з його проведення доти, поки по-справжньому в організації не відбудеться заміна старого положення на нове.

Зміна організаційної структури

Одним з досить розповсюджених стратегічних змін є зміна організаційної структури. Уже підкреслювалося, що організаційна структура, як вона розглядається в стратегічному керуванні, не є чимось існуючої самостійно, незалежно від стратегії і цілей організації. Для стратегічного керування організаційна структура є одним з важливих засобів забезпечення реалізації стратегії. У зв'язку з цим і її оцінкою, і її вибір у процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації. Тому процес її вибору або зміни будується за наступною схемою:

•усвідомлюється, які з задач і функцій, виконуваних в організації, мають критичне значення для здійснення стратегії і наскільки ці задачі і функції для свого утілення вимагають нового і специфічного підходу;

•установлюється зв'язок між виділеними стратегічними задачами і функціями і рутинними функціями, виконуваними в організації. При цьому завдання полягає не в тім, щоб установити зв'язку між підрозділами, а в тім, щоб установити зв'язку між окремими частинами стратегії;

•формуються структурні одиниці організації, в основі яких лежать стратегічно важливі задачі і функції;

•визначається ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівня в ієрархії, на яких відбувається ухвалення рішення щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;

•встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що припускає фіксацію їхніх місць в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників і представників одиниць бізнесу, а також ступеня і форми участі у виробленні загальорганізаційної стратегії.

Формування і мобілізація ресурсів

Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, которую приходиться вирішувати керівництву на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації, особливо її людського потенціалу для здійснення стратегії.

Питанням стратегії використання людського потенціалу присвячено багато літератури, тому тут обмежимося тільки двома самими загальними зауваженнями. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації справі організації, зокрема справі здійснення реалізованої стратегії. Розвити почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися робити всі, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйняття стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому

73

залежить від того, наскільки членам організації властиве прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.

Процес формування і мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати них у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведенні для цього відповідної підготовчої роботи і змін.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовій стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і, відповідно, ефективного здійснення стратегії є їхній правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне і можливості, на які орієнтована стратегія, не вічні, то відсутність необхідних ресурсів у потрібний момент може привести до того, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу на стадії виконання стратегії, керівництво повинне організувати такий розподіл фінансових ресурсів, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні грошові кошти.

Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які мети можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій. Визначено пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво повинне не тільки знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на їхнє використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.

Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Як видно з цієї глави, виконання стратегії припускає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії. Ці дві суперзадачі жадають від керівництва організації не тільки ясного бачення того, куди йде організація, але й уміння повести її в потрібному напрямку. Дійсний стратег виявляє себе в тім, що він може в максимальному ступені мобілізувати ресурси організації і розподілити них таким чином, щоб їхнє використання дало найбільший ефект.

74

Для дійсного стратега характерно те, що він не тільки знає, що і як змінювати, але і може провести необхідні зміни. Нарешті, дійсний стратег уміє взаємодіяти з членами організації таким чином, що вони сприймають його ідеї і своєю працею проводять них у життя.

8.5 Стратегічний контроль

Вироблення стратегії дозволяє організації визначити напрямок і спосіб її руху до цілям, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація могла реалізувати свою стратегію. Може показатися, що якщо стратегія була обрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, те далі на стадії її реалізації не повинне виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище організації були незмінні або ж цілком передбачувані. Насправді бізнес протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед керуванням коштує досить серйозна задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїм цілям, а також визначення того, чи зуміє вона них досягти, і якщо ні, те що вона повинна змінити у своєму поводженні.

Стратегічний контроль не спрямований на з'ясування того, правильно або неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його задачею є з'ясування того, чи приведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Ця задача і визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Вимоги до інформації

Для того, щоб система стратегічного контролю була ефективної, вона повинна задовольняти цілому рядові вимог. Найбільш істотними вимогами до, що надходить із системи контролю інформації є наступні:

•інформація повинна надходити вчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення по коректуванню стратегії;

•інформація повинна містити правильні дані, що адекватно відбивають стан контрольованих процесів;

•на інформації повинне бути зазначений точний час її одержання і точний час, до якого вона відноситься.

Може показатися, що в цих вимогах немає нічого особливого, що вони є самими звичайними вимогами до будь-якої системи контролю. Це було б так, якби практика дуже великого числа організацій не говорила про те, що ці вимоги або цілком, або в значній мірі не реалізуються в процесі контролю.

Установлення показників

Система стратегічного контролю містить у собі чотири основних елементи. Перше – це встановлення тих показників, по яких буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Звичайно ці показники прямо зв'язані з тією стратегією, що реалізує організація. Вважається, що існує трохи цілком визначених груп показників, по яких фіксується стан організації. Такими групами показників є:

•показники ефективності;

•показники використання людських ресурсів;

75

•показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

•показники, що характеризують внутріорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі задачею стратегічного значення, тому що від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво повинне розставити їхні пріоритети для того, щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші говорять, що усі йде відмінно.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинне установити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відбивати загальне стратегічне відношення організації до довгострокового і короткострокового поглядів на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відбити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу. Мети організації формуються на основі балансу інтересів різних груп впливу. Такий же підхід необхідно реалізовувати і при встановленні параметрів стратегічного контролю.

Система виміру і відстеження параметрів

Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи виміру і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важка задача, тому що в багатьох випадках вимірити їх не так вуж просто. Наприклад, серйозні труднощі виникають при вимірі інтегрального, синергического ефекту. Часто буває так, що результат окремих видів діяльності можна вимірити досить легко, а додавання цих результатів уже не піддається вимірові.

Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відстеження. Перша система – це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірятися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і доход на інвестований капітал. Вимір ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід – це вимір і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються мети, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання. Третій підхід – це так називаний бюрократичний підхід до контролю. У випадку цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються докладні процедури і правила поведінки і дії. При такому підході відслідковується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до виміру і відстеження стану параметрів організації базується на встановленні норм відносин і системи цінностей в організації. У цьому випадку контроль перетворюється в самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів організації.

Порівняння й оцінка результату

Третій елемент системи контролю – порівняння реального стану параметрів контролю з їхнім бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть

76

зштовхнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальне стан відповідає бажаному і, нарешті, реальне стан гірше бажаного.

Четвертий, заключний елемент – оцінка результату порівняння й ухвалення рішення по коректуванню. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого змінювати не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що це не буде суперечити цілям організації. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поводженні організації. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.

Проведення коректування

Проведення коректування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться перегляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюються те, наскільки обрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають установленої цілям організації й обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коректування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, у якій приходиться функціонувати організації. Може случитися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставленим цілям, то випливає процес коректування перевести на рівень стратегії фірми.

Перегляд стратегії припускає з'ясування того, чи не привели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутної або ж стратегія вже не зможе привести організацію до поставленим цілям. Якщо це так, то варто провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що й у цих областях усі нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коректування повинне торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалювання організації праці і внутріорганізаційних відносин і т.п.

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більш того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкода. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю відносяться наступні:

•підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, по яких них контролюють;

•надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

•перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю. Керівництво організації повинне мати чітку позицію у відношенні ролі і місця системи

контролю для того, щоб вона ефективно справлялася з рішенням тільки тих задач, що відповідають загальним задачам стратегічного керування.

77

Висновки по темі 8

Зростання динамізму змін в оточенні фірми, посилення конкуренції, збільшення погроз і можливостей для здійснення бізнесу, глобалізація й інтернаціоналізація економічних процесів і ряд інших факторів обумовили перехід до стратегічного керування. Стратегічне керування, здійснюване вищим керівництвом організації, припускає встановлення динамічної взаємодії організації з зовнішнім оточенням з метою пошуку і використання можливостей, що дозволяють організації вижити в довгостроковій перспективі в умовах твердої конкурентної боротьби.

Засобами здійснення стратегічного керування є стратегії поводження фірми. Стратегії формуються виходячи з місії і цілей організації, на основі аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту і ряду інших факторів. Визначення і вибір стратегії являє собою складний багатокроковий процес, що використовує в якості одного з основних інструментів аналіз портфеля продукції. Виконання стратегії припускає створення умов для її реалізації.

Для здійснення обраної стратегії організація повинна провести необхідні зміни. Двома основними сферами стратегічних змін в організації є проведення змін організаційної структури фірми і її організаційної культури.

Контроль за здійсненням стратегії припускає фіксацію того, ли приведе обрана стратегія до досягнення поставлених цілей, і вироблення рекомендацій про проведення коректування стратегії у відповідності зі сформованими умовами.

Контрольні питання по темі 8

1.У чому полягають задачі діяльності вищого керівництва підприємства на стадії реалізації стратегії?

2.Які варіанти типів змін в організації можуть бути проведені в процесі виконання стратегічного плану?

3.Охарактеризуйте сутність наступних організаційних структур: елементарної, функціональної, дивизіональної, по стратегічних одиницях бізнесу і матричної.

4.Які фактори враховуються в процесі вибору типу організаційної структури для реалізації стратегії підприємства?

5.Назвіть позитивні сторони і недоліки організаційних структур керування підприємством з погляду стратегічного керування.

6.Які елементи складають організаційну культуру підприємства?

7.Які стилі керівництва застосовуються для проведення стратегічних змін на підприємстві?

8.У чому складається сутність контролю в процесі стратегічного керування підприємством?

78

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519с.

2.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –

М.: Гардарика, 1998. – 296с.

3.Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. – М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997. – 356с.

4.Стратегическое планирование / Под ред.Уткина Э. А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. – 440с.

5.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общей редакцией А. П. Градова, Б. И. Кузина. – СанктПетербург: Специальная литература, 1996. – 510с.

6.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки

иреализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.

7.Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 208с.

8.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Биз- нес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 304с.

9.Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегiчне управлiння: Навч. посiбник. – К.:

КНЕУ, 1999. – 384с.

10.

Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред.

А. П. Градо-

ва. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Специальная литература, 1999. – 589с.

79