3108%20Менеджмент%20орган_зац_й

21

общечеловеческие ценности, сочетание естественных интересов персонала (сотрудничества, новаторство, идея) с узкокорпоративными интересами (обогнать конкурентов, завоевать рыночную нишу);

реальные рыночные требования к управлению фирмой (приоритет потребителя, качество работы и др.)и искусственные требования к персоналу

(преклонение перед собственниками фирмы, преданность фирме, акцент на чувстве общности, причастность к общему делу фирмы и др.)

Цель корпоративной культуры - формирование поведения персонала,

способствующего обеспечению целей, стоящих перед фирмой.

Приведем примеры реализации КУК в преуспевающих фирмах мира.

Корпорация IBM

Как утверждают проспекты-справочники, корпорация IBM – это 400

тысяч самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1,5 тыс.

руководителей. Годовой объем продаж превышает 50 млд. долл. США.

Корпорация имеет филиалы почти во всех странах мира.

Корпоративная управленческая культура IBM преподносит корпорацию как «микрореспублику», в границах которой сотрудникам гарантируются законы равных возможностей, справедливости и социальной защиты.

Президент корпорации IBM Том Уотсон утверждает: «Для того, чтобы выжить и достигнуть успеха в современном меняющемся мире, любой фирме необходим набор здравых принципов, на которых она основывала бы свою политику и всю деятельность. Но что еще важнее, так это неуклонное следование этим принципам».

Главные принципы кадрового менеджмента корпорации IBM следующие.

Привлечение на работу специалистов высшей квалификации.

Расширенная профессиональная подготовка, особенно высших управляющих, чтобы они могли реализовать в полной мере свой потенциал.

Глубокое убеждение сотрудников в превосходстве собственной корпоративной управленческой культуры.

Использование политики полной занятости в соединении с

22

необходимостью регулярной переподготовки.

Холистический подход к работнику: высшая органическая целостность – человеческая личность, уважение к которой объясняет постоянный успех.

Максимальное делегирование полномочий работникам. Теперь это уже избитое место в теории управления, однако мало компаний, которые преуспели в претворении на практике этого принципа.

Применение системы САС – аттестаций и собеседований. Один раз в год руководитель обязан аттестовать и провести собеседование с каждым подчиненным. Раз в 2 года руководители среднего и высшего звена подвергаются взыскательному «разбору» со стороны своих подчиненных на основе анонимного анкетирования их мнений.

Один из менеджеров так говорит об этом: «За исключение крайнего случая, когда руководитель выполняет свою работу явно плохо, ничего не может так повредить административной карьере, или даже разрушить ее, как плохие результаты опроса».

В IBM безжалостно снимают руководителей, которые, согласно принципу Питера, достигли уровня некомпетентности. Но «жертвы» не увольняются, а

переводятся туда, где они будут полезны по своим способностям.

Корпорация IBM нанимает на работу неординарных работников.

Случайно на работу в IBM попасть невозможно. Поиск талантов – это уже традиция корпорации, предусмотренная специальной программой. Компания имеет постоянную связь с 32 вузами страны. Для отбора, естественно, имеют значение оценки успеваемости, но, пожалуй, не менее важное – склонность кандидата к лидерству, наличие способностей для общения с людьми, участие в общественной студенческой жизни.

Поступающих на работу в IBM ставят в известность об основном принципе деятельности: «Для IBM покупатель – самое главное. Значение этого вы узнаете потом, и вам об этом будут напоминать постоянно. А если наше отношение к клиентам и их обслуживание вас не устраивает, значит мы друг другу не подходим, и нам целесообразно расстаться, чем быстрее, тем лучше».

23

Работников, следующих традициям корпорации, IBM поощряет. Первое,

что обязаны делать менеджеры – это благодарить публично сотрудников за хорошую работу или полезное дело. Корпорация использует и такие виды поощрения, как приглашение на обед или в театр, предоставив билеты на двоих. Хорошо воспринимается такая награда, как уик-энд, проведенный на ближайшем курорте.

В IBM существует правило, по которому любой работник может обжаловать действия своего начальника, при этом он может обращаться на любой уровень вплоть до исполнительного директора корпорации.

Здесь серьезно интересуются настроением сотрудников. Каждый год администрация корпорации готовит анонимную анкету, в которой имеются такие вопросы:

Что вам мешает справляться с работой?

Чем вы перегружены?

Уважают ли вас как личность?

Как вы оцениваете свой заработок?

Удовлетворены ли вы своей карьерой?

Как вы оцениваете работу руководства штаб-квартиры?

Имеете ли вы все под рукой для исполнения своих обязанностей?

Как вы относитесь к своему непосредственному начальнику?

Заполненные анкеты рассматриваются на всех уровнях управления и,

если появляется проблема, то принимаются меры для ее решения.

В IBM одни и те же столовые посещают и руководители, и рядовые работники, их автомобили паркуются на одних и тех же стоянках. IBM

никогда не уклонялась от участия в реализации социальных программ.

Компания вкладывает в культуру и образовательные нужды, в медицинское страхование ежегодно десятки миллионов долларов.

Когда покупатели переступают порог отдела обслуживания IBM, то бывают шокированы. Они тут же чувствуют свою значимость. Чтобы покупатель понял свою ценность для корпорации, IBM старается

24

отреагировать на любую жалобу в течение суток. Если клиент обращается за технической помощью, то эта помощь приходит в течение часа.

Качество обслуживания тесно связано с системой повышения квалификации работников. По затратам на учебу компания не имеет себе равных. Каждым менеджер IBM обучается по специальной 40-часовой программе.

«Нет предела в образовании» – эти слова высечены над входом в здание учебного центра IBM в Эндикотте, Нью-Йорк. Основатель компании Т.

Уотсон - старший считал, что высшее руководство должно от 40 до 50 %

своего времени тратить на обучение и стимулирование своих сотрудников.

Этот принцип соблюдается и поныне.

В1986 г. фирма IBM затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл.

Вкорпорации очень ценятся менеджеры, которые могут предавать подчиненным заряд энергии. В IBM бытует поговорка «Годы покрывают морщинами лицо, утрата энтузиазма – душу».

Вице-президент корпорации IBM Ф. Роджерс так говорит о деловых качествах, необходимых руководителю для успешной работы в корпорации:

Какой бы тип производства мы не рассматривали, настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственным примером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их стремлений.

Вот некоторые мои личные черты, повлиявшие на мой стиль руководства

иопределившие мой успех:

Ялюблю людей. Я люблю их больше, чем компьютеры, спорт и книги. Я

люблю говорить сам и слушать других и не представляю для себя работы,

исключающей человеческое общение.

Я уверен в себе. Я удовлетворен своими идеалами и принципами. Стоит мне только подумать о том, чтобы сделать что-то, противоречащее моим

25

идеалам, как перед моим мысленным взором загораются предупредительные огни, заставляющие меня провести переоценку и пересмотр своих побуждений.

Я горжусь, когда на меня возлагают ответственность. Я знаю, большей ответственности соответствуют большие перспективы, большему риску – большее вознаграждение.

Я люблю решать проблемы и верю, что любая проблема, раз уж она вскрыта и сформулирована, может быть разрешена. Жизнь скучна без проблем.

Компания «Кока-Кола»

Президент компании «Кока-кола» Р. Энрико в понятие организационная культура фирмы включает:

знание бизнеса и его составляющих;

установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя;

обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты;

поддержка индивидуальной инициативы;

создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и забота о сотрудниках.

Последний принцип фирма стремится реализовать различными способами:

применением рациональной системы продвижения по службе собственных работников;

ликвидацией побочных привилегий высшего начальства;

оплатой сотрудникам медицинского обслуживания, внутрифирменного обучения;

предложением своим сотрудникам акций фирмы на льготных условиях;

стремлением не увольнять работников, когда их квалификация перестает удовлетворять требованиям, а переучивать за счет фирмы;

обогащением содержания труда и стремлением создать благоприятную рабочую обстановку;

26

проведением в фирме «дня открытых дверей» с приглашением родственников сотрудника, чтобы показать условия труда, где сотрудник напряженно трудится с высокой отдачей и получает удовольствие от места работы, а также окружающих его коллег по работе;

включением более подготовленных сотрудников в резерв для выдвижения и предоставление им возможности повышать свою квалификацию на специальных курсах;

предоставлением зарекомендовавшему себя сотруднику самому выбирать средства и методы решения задач, иметь гибкий график рабочего дня, возможность перейти в другой, более подходящий по микроклимату коллектив, иметь хорошо оборудованное персональное место и др.

Вице-президент компании «Кока-кола» П. Уоршем подчеркивает: «Наши напитки пьют в 170 странах. Такое положение компании в мире обеспечивается поддержкой ее имиджа всеми сотрудниками. Достигается это благодаря безусловному соблюдению Кодекса делового поведения компании.

Нормы деловой этики, закрепленные в Кодексе, являются обязательными для всех сотрудников, а нарушение отдельных его статей может повлечь за собой увольнение. В истории компании был случай, когда один из вице-президентов был уволен за такое нарушение».

Корпорация «Омрон Электроникс»

Основатель и глава японской корпорации «Омрон Электроникс» Кадзула Татеиси так характеризует внутрифирменный кодекс менеджмента своей корпорации:

Девизы корпорации:

Наша фирма – слуга общества.

Богатеем не потому, что много зарабатываем, а потому, что экономно тратим.

Не перестаем учиться.

Врываемся на рынок быстро, неожиданно и наносим массированный удар по конкурентам.

27

Главные линии менеджмента.

Постоянно изучать запросы покупателя.

Поощрять дух соревновательности с другими фирмами.

По достоинству оценивать каждого работника.

Нагибаться за последним зернышком риса.

Тотальная оптимизация.

Характерные черты идеального места работы.

Привлекательный вид места работы.

Талантливые работники.

Отношения на принципах честности и скромности.

Предупредительные сигналы о надвигающемся банкротстве фирмы.

Излишний оптимизм, когда считают, что дело будет преуспевать всегда и само по себе.

Ключевые сотрудники покидают фирму.

Увеличение жалоб клиентов на обслуживание и качество продукции.

Корпорация 3М

Международная корпорация 3М – «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг» – имеет основную специализацию – приборостроение.

Создала филиалы в 57 странах мира. Годовой объем продаж более 14 млд.

долларов, а прибыль – около 2,2 млн. долларов.

Ее опыт изучается в школах бизнеса и колледжах по подготовке управляющих, освещается в ведущих изданиях делового мира.

Корпоративная политика управления персоналом базируется на трех принципах (формулировки официальные).

Первый принцип – поддержка предпринимательства и требование свободы на рабочем месте для осуществления новаторских идей – означает,

что внутрифирменная политика, практическая деятельность и организационная культура должны иметь необходимую гибкость и обеспечивать доверие и сотрудничество в фирме.

Второй принцип – приверженность к бескомпромиссной честности,

28

прямоте. Это предполагает также приверженность к высоким этическим стандартам в организации и во всех аспектах деятельности 3М.

Третий принцип – сохранение индивидуальности работников в организационной структуре, которая распространяется через диверсификацию бизнеса и действует в разных политических и экономических системах во всем мире. Это обусловливает чувство гордости от принадлежности к 3М.

Менеджмент 3М верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых лежит уважение к достоинству людей,

к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития и вознаграждения по труду, стабильной трудовой деятельности.

Детализация корпоративной культуры фирмы осуществляется через такие ориентированные документы:

содержание социальных программ корпорации;

программа профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников;

политика фирмы против дискриминации;

отношение фирмы к лицам, злоупотребляющими наркотиками,

алкоголем, носителям СПИД;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефонами внутри предприятия и за его пределами;

деятельность профсоюзов;

сверхурочные работы, охрана труда и техника безопасности.

Вновь назначенные менеджеры в течение первого года работы в новой должности проходят 82-часовое обучение. А через месяц проходят недельный курс при штаб-квартире в штате Нью-Йорк. Программа недельного курса включает в себя изучение истории компании, заповедей ее бизнеса, стратегии и тактики ведения дел, основы менеджмента, мотивации и взаимоотношения с людьми.

29

Имеется школа для менеджеров среднего звена, где сделан акцент на изучение проблемы руководства руководителями.

Ежегодно в компании проходит аттестация, в ходе которой обсуждаются сильные и слабые стороны сотрудников. Таким образом, реализуется философия корпорации – оценивать человека по заслугам.

Конек фирмы – тщательный отбор сотрудников. Наем осуществляется с понедельника или с начала месяца. Кадровая служба производит 4-х часовую процедуру социализации, которая начинается с торжественного вручения удостоверения сотрудника фирмы 3М, а также большого пакета документов,

разъясняющих сущность корпоративной культуры фирмы. Среди брошюр имеются такие: Ориентация работника; Руководство для лидерства;

Справочник работника (содержит максимум информации о фирме); Правила поведения на предприятиях фирмы ЗМ и др.

Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями.

Особое внимание фирма уделяет поддержке инициативных сотрудников,

заявляя: “Перемена – это основа нашего дела. Мы должны уметь меняться и менять быстро, чтобы на лету схватывать предоставляющиеся нам возможности”. В отношении инициативных сотрудников здесь действует следующее правило: «Любой, кто придумает новый вид продукции, или найдет путь для массового производства на экономически выгодной основе,

когда другие потеряли в него веру, любой в таких случаях у нас имеет шанс стать управляющим в своей сфере производства и вести дело так, будто это его собственное предприятие при незначительном вмешательстве сверху».

Новые идеи и рационализаторские предложения, поданные сотрудниками,

рассматривают специалисты, и если предложение принимается, автор получает до 25% экономии.

Корпорация «Хьюлетт-Паккард»

Эта американская корпорация существует более 50 лет и специализируется на выпуске современных компьютеров, электронных калькуляторов и другой цифровой аппаратуры. Корпорация работает во

30

многих странах мира.

В 1994 году торговый оборот корпорации в области компьютерной продукции, услуг и технического обеспечения составил почти 20 млн. долл.

США, что составило около 78% общего оборота компании.

Уже в середине 60-х годов корпорация выработала свою философию,

определенный набор ценностей, создала ряд традиций и обрядов. На этих ценностях построены корпоративные целевые установки, которые являются повседневным руководством для принятия управленческих решений.

Целевыми установками корпорации стали: 1.Прибыль. 2.Покупатели. 3.Область интересов. 4. Рост как мера силы и выживания. 5. Наемный труд. 6.Организация. 7.Гражданственность.

Вице-президент по маркетингу так сформулировал миссию корпорации: «Мы продаем не аппаратуру – мы продаем решения проблем покупателей».

Создатель и неизменный Президент корпорации Дэвид Паккард подчеркивает: «Существуют организации военного типа, в которой высший руководитель отдает приказ, поступающий по нисходящей, пока не достигнет конкретного лица в самом низу, и это лицо выполняет его без вопросов и возражений. Именно такого типа организации мы для “Хьюлетт-Паккард” не желали и не желаем. Мы чувствуем, что наших целевых установок можно вернее достичь с помощью людей, которые их понимают и поддерживают,

которые проявляют гибкость в работе, направленной на общие цели, причем выбирают методы, которые сами считают наилучшими для своего конкретного дела, и для своей организации».

Программа компании по установлению гибких графиков работы сотрудников, политика целевого управления с децентрализацией управления,

руководство по принципу «управляй, похаживая» с беседами в неформальной обстановке, политика «открытых дверей», выдвижение на руководящие должности людей из недр организации – это далеко не полный перечень менеджерских нововведений, сформировавших собственную корпоративную культуру, опираясь на которые корпорация вышла в мировые лидеры.