3108%20Менеджмент%20орган_зац_й

61

крайности и перегибы. Ведь великолепная работа сотрудника может иметь место только там, где сотрудник уверен, что его профессиональные и человеческие качества раскрылись в полной мере и результаты работы оценены руководителем объективно и по заслугам.

Известно, что взаимоотношения руководителя с подчиненными проходят ряд последовательных этапов – внимание, понимание, доверие,

уважение – и на каждом из них и руководителя, и сотрудника ожидает немало проблем и сложностей.

Один зарубежный специалист по управлению заявлял: «Если вы руководите людьми, то у вас есть 1001 возможность испортить каждый свой рабочий день и рабочий день своих подчиненных и почти всех этих случаев можно избежать». Поэтому в кабинетах хозяйственных руководителей и менеджеров как напоминание впору вывешивать специальный знак

«Осторожно : люди!» Не лишним будет помнить, что философ и писатель

XVIII века Дени Дидро утверждал: «Достаточно одного дурного человека,

чтобы сотни других людей плакали, стонали, проклинали свое существование».

Конечно, в реальных условиях многое будет зависеть от того, на каком этапе своего развития находится коллектив, какие задачи ему приходится решать – инновационные или привычные, рутинные, какова роль формальных и неформальных лидеров в коллективе, каков профессионализм сотрудников, каких моральных, психологических и этических норм поведения они придерживаются в процессе трудовой деятельности.

Не следует забывать, что почти в каждой организации с позиций руководителя есть так называемые «трудные служащие», которые не делают того, что должны или, наоборот, делают то, что не должны делать.

Действительно, всех сотрудников организации по их деловой зрелости можно отнести соответственно к следующим категориям:

1.Хочет и может работать.

2.Может, но не хочет работать.

62

3.Хочет, но не может работать.

4.Не может и не хочет работать.

От руководителя это потребует разных подходов к сотрудникам, разных методов управления: так первые (главное достояние фирмы) – лишь в сопровождении, поддержке; вторые – в разумном стимулировании; третьи нуждаются в наставнике; четвертые должны узнать, что уже заготовлен проект приказа об их увольнении.

ОБЩИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРОВ

1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование. 2 Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж

подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.

3 Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными как в прямом, так и в обратном направлении.

4 Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.

5.Изучение подчиненного персонала, повышение его про-

фессионального уровня.

6.Проведение собраний, совещаний и участие в совещаниях.

7.Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации,

заказчиками, поставщиками и другими лично и по телефону.

8.Работа с документами.

9.Самоменеджмент: установление личных ценностей, целей,

планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

1.Формирование эффективной команды.

2.Способность выслушать.

3.Самостоятельность в принятии решений.

4.Энергичность.

63

5.Способность к внедрению нововведений.

6.Наблюдательность.

7.Высокие проявления этики в отношениях.

8.Сильная воля.

9.Интернациональная направленность.

10.Умение разбираться в новых технологиях.

11.Умение производить хорошее впечатление на окружающих.

12.Честолюбие.

13.Представительный внешний вид.

14.Демократизм.

15.Образование.

СЕМЬ ОСНОВНЫХ КАЧЕСТВ НАСТОЯЩЕГО ЛИДЕРА-

РУКОВОДИТЕЛЯ

1.Искусство оставаться равным.

2.Искусство разрешать конфликты.

3.Искусство собирать и обрабатывать информацию.

4.Искусство принимать нестандартные управленческие решения.

5.Искусство оптимального распределения ограниченных ресурсов.

6.Искусство самоанализа.

7.Искусство не злоупотреблять ложным авторитетом начальника.

ПЫТЬ ВИДОВ ЛОЖНОГО АВТОРИТЕТА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

1.Ложный авторитет угроз.

2.Ложный авторитет обещаний.

3.Ложный авторитет панибратства.

4.Ложный авторитет резонерства (нравоучения).

5.Ложный авторитет должности.

ДИАПАЗОН МЕНЕДЖЕРА НА ВСЕ ВРЕМЕНА Твердый, но одновременно гибкий.

Серьезный, но с чувством юмора.

Дружелюбный, но умеет держать дистанцию.

64

Готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий.

Оптимист, но не теряет головы в случае успеха.

Стратег, но ищет разумные тактические шаги в достижении цели Мечтатель, но с сильно развитой силой воли.

Верит в разум, но живет душой.

ДЕСЯТЬ «СМЕРТНЫХ» ГРЕХОВ МЕНЕДЖЕРА

1.Снимать с себя личную ответственность.

2.Препятствовать росту квалификации и развитию талантов сотрудников.

3.Руководить всеми сотрудниками одинаково.

4.Сосредоточиться не на целях, а на текущих мелких проблемах.

5.Не придерживаться обязательных для всех сотрудников правил.

6.Допускать невнимание к подчиненным.

7.Не уметь убеждать подчиненных, говорить и слушать.

8.Управлять по принципу «плохого ямщика».

9.Бояться рисковать.

10.Не иметь чувства юмора.

ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРСКОЙ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

	Этапы	Текущее состояние		Возможные
	анализа		Причины		Прогноз-вывод
	Цели	дел		альтернативы
	Что?	Что сделано на	Почему вообще	Что еще могло	Что следовало
		настоящий момент?	это сделано?	быть сделано?	сделать?
	Как?	Как это сделано?	Почему это	Как еще это	Как следовало
			сделано именно	могло быть
					это сделать?
			так?	сделано?
	Когда?	Когда это сделано?	Почему сделано	Когда еще это	Когда это
			именно в это	могло быть	следовало
			время?	сделано?	сделать?
	Где?	Где это сделано?	Почему именно в	Где еще это	Где это
				могло быть	следовало
			этом месте?	сделано?	сделать?
	Кто?	Кто это сделал?	Почему именно	Кто еще мог бы	Кому
					следовало это
			этим человеком?	это сделать?
					сделать?

65

3. Самоменеджмент менеджера

Самоменеджмент - это целенаправленное совершенствование техники,

технологии и организации личного труда менеджера на базе современных рекомендаций науки и практики управления.

ДЕСЯТЬ СПОСОБОВ «КАК СТАТЬ ХОЗЯИНОМ ВРЕМЕНИ»

1.Тратьте 20 минут в начале каждой недели и 10 минут в начале каждого дня для планирования того, что вам следует сделать.

2.Купите или сделайте сами календарь для планирования.

3.Не читайте ненужную информацию.

4.Помните принципы 80:20 и принцип АБВ.

5.Никогда не теряйте первый час трудового дня.

6.Перестаньте терять бумаги, информацию.

7.Не превращайте рабочий стол в свалку деловых бумаг.

8.Не сажайте себе на плечи «чужих обезьян».

9.Разрезайте «большого слона» на мелкие кусочки и ежедневно съедайте по кусочку бифштекса из слона.

10.Принимайте посетителей стоя и в это время определите

приоритетность и необходимость их посещения.

Различают около 30 поглотителей (ловушек) времени руководителя:

-нечеткая постановка цели;

-отсутствие приоритета в делах;

-попытка слишком много сделать за один раз;

-плохое планирование трудового дня;

-личная неорганизованность, всегда заваленный делами письменный

стол;

-чрезмерные затраты времени при медленном чтении документов;

-долгие поиски деловых записей, памятных записок, адресов,

телефонов;

- недостаток в распределении;

66

-отрывающие от дел телефонные звонки;

-незапланированные посетители;

-неспособность сказать сотрудникам «нет»;

-неполная, запоздалая информация;

-затяжные совещания;

-плохая подготовка к беседам и обсуждениям;

-отсутствие современной связи;

-болтовня на частные темы;

-синдром откладывания;

-длительные ожидания;

-слишком редкое делегирование дел и т.д.

УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ЗАДАЧ С ПОМОЩЬЮ АНАЛИЗА А, Б, В.

Категория	Характер задач	Удельный вес	Собственная значи-
		задач,%	мость (эффективн.),%
А	Важнейшие (не подлежащие	15	65
	делегированию)
Б	Важные (могут частично быть	20	20
	перепоручены)

Рекомендации:

65% ежедневного рабочего времени (4-4,5 ч.) должно отводится на задачи А;

20% на задачи Б (примерно 1 час);

15% на задачи В.

Изучив способность человека к мобилизации и его работоспособность в различные дни недели, психологи, специализирующиеся на управленческой деятельности, пришли к выводу, что понедельник совершенно не способствует концентрации сил. Требуется время, чтобы прошло расслабление уик-энда, дабы включиться в рабочий ритм. На понедельник

67

лучше не назначать никаких важных дел и ответственных мероприятий.

Можно выполнять рутинную, давно откладываемую работу, например,

разгребание залежей на столе или «опустошение от шлама» компьютера.

Вторник уже вполне подходит для принятия решений, проведения переговоров. Можно планировать важные дела на последующие дни. В среду мы находимся на интеллектуальном и волевом пике. В этот день легче всего переносятся стрессовые ситуации. Появляются новые идеи. На среду лучше всего наметить сложные разговоры, решение самых трудных проблем. Это наиболее творческий, наиболее результативный в работе день. В общем,

новую жизнь идеально начинать именно со среды.

ДЕСЯТЬ ПРЕИМУЩЕСТВ САМОМЕНЕДЖМЕНТА

1.Выполнение работы с меньшими затратами.

2.Лучшая организация труда.

3.Лучшие результаты труда.

4.Меньше стресса.

5.Больше удовлетворения от работы.

6.Выше мотивация труда.

7.Рост квалификации.

8.Меньшая загруженность работой.

9.Меньше ошибок при выполнении своих функций.

10.Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим

путем.

4. Пути решения проблемы текучести кадров в организации

Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:

1) сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах

68

текучести кадров;

2)анализ процесса текучести кадров;

3)разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Причины текучести кадров по происхождению можно условно разделить на три группы:

-связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами,

-с неудовлетворенностью условий труда и быта,

-с нарушением трудовой дисциплины.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимают условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления,

стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспечение жильем, санитарно-

гигиеническими условиями труда и т.д.).

Факторы текучести можно сгруппировать по степени возможного целенаправленного воздействия на них:

-управляемые,

-частично-управляемые,

-неуправляемые.

К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами);

Ко второй группе - субъективные факторы производства

(удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности.

К третьей группе - природно-климатические и демографические процессы.

Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести. С качественной стороны процесс текучести характеризуется

69

факторами, причинами и мотивами. Выявить причины и факторы необходимо для разработки конкретных мероприятий по снижению текучести, мотивы же являются исходным материалом для установления причин. Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести проводятся с помощью специальной процедуры, выполняемые сотрудниками кадровой службы. В нее входят изучение анкетных данных, беседы с увольняющими, а также с его коллегами, бригадиром, мастером,

начальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

Основные факторы и мотивы текучести рабочих на производстве:

-низкая заработная плата отдельных групп рабочих в связи с плохой организацией труда и производства;

-отсутствие ритмичности производства, систематическая работа в сверхурочное время и выходные дни;

-несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;

-тяжелые и вредные условия труда; грязная работа на отдельных участках производства;

-плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с

администрацией;

-неудовлетворенность профессией.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключаются прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников, и конкретными возможностями их удовлетворения. В

зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

- технико-экономическими (улучшение условий труда,

70

совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.);

-организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т.д.);

-воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);

-социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

-культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями,

базами и домами отдыха и т. д.).

В управлении процессами текучести играет большую роль социальная информация, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллектива.

Социальная информация - это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственного коллектива и социального управления в целом.

В организационном отношении основными путями формирования стабильного производственного коллектива являются:

-забота о постоянных источниках комплектования рабочими кадрами;

-постоянное совершенствование процессов адаптации молодежи в трудовых коллективах;

-определение перспектив трудового пути каждого работника,

разработка индивидуальных планов повышения квалифицированного уровня,