Экзаменационный билет №22

1. Регламентация контролирующей деятельности.

Потребность в регламентации деятельности появляется тогда, когда увеличивается количество правил в «игре», в которую вовлечена организация. Другими словами, компания развивается, число управляемых объектов – сотрудников, продуктов, процессов – растет, и высшему руководству все труднее справляться с таким объемом управленческой работы.

Хороший руководитель может эффективно управлять пятью-семью заместителями и вдохновлять своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Если не установлен четкий порядок распределения обязанностей и ответственности, управленческие воздействия остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность воспользоваться недоговоренностями.

Способы регламентации

Регламентация деятельности – это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Правила – самый жесткий способ регламентации. Правила – это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут регулироваться технологические области деятельности, например технология производства, за которой следят менеджеры по качеству (ОТК). Кроме того, правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников.

Нормы – неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными).

Традиции – максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу «нравится – не нравится»).

Например, в вашей организации принято дарить женщинам цветы на 8 Марта. Если обязанность вручения цветов к празднику закреплена в кодексе компании и установлены санкции за ее невыполнение, то это регламентация на уровне правил. Если наличие цветов в этот день вызывает у сотрудниц радость, а отсутствие – плохое настроение и обиды, то это регламентация на уровне норм. Если же принятие решения о том, дарить цветы или не дарить, остается на усмотрение сотрудников, то это регламентация на уровне традиций.

Что регламентировать?

Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения.

Субъекты деятельности – сотрудники, выполняющие работу. Субъекты деятельности могут быть индивидуальными (должностные позиции, рабочие места) и коллективными (подразделения). Для регламентации деятельности субъектов обычно используются организационные документы: должностные инструкции, положения о подразделениях или должностных лицах. В создании именно таких документов наиболее сильны кадровые специалисты. Как правило, кадровики и руководят всем процессом разработки и мониторинга организационных документов.

Процессы деятельности – это части деятельности, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Для регламентации деятельности процессов используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, рабочие инструкции, методические рекомендации). При разработке и мониторинге нормативных документов HR-специалисты могут иметь ведущую роль как сотрудники, умеющие проводить анализ деятельности и разрабатывать грамотные и понятные тексты. Ресурсы – это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Распределение ресурсов обязательно нужно регламентировать, и наиболее удобно это делать с использованием планово-учетных документов (планов, нормативов).

Так как люди – один из ключевых ресурсов, необходимых в деятельности практически любой организации, регламентация деятельности персонала – одна из самых важных задач крупных компаний. Роль HR-специалистов при работе с планово-учетными документами заключается в разработке хороших планов по управлению персоналом, а по возможности и справочников по кадровым аспектам для менеджеров компании, например справочника по уровню зарплат в других организациях.

Есть еще один тип регламентирующих документов – распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т. п.). Они применяются для передачи краткосрочных, не терпящих отлагательств поручений руководства – когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия. Такими документами можно регулировать и субъекты, и процессы, и ресурсы.

Отметим, что объем действия распорядительных документов при регулярном менеджменте очень мал, и когда мы говорим о регламентации, то имеем в виду в первую очередь регламентирующие документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные. Пользователи регламентирующих документов

Существует расхожее мнение о том, что регламентирующие документы нужны только специалистам по регламентации или по управлению персоналом. На самом деле это не совсем так. Грамотная система документационного обеспечения управлением (ДОУ) полезна для всех категорий персонала в организации – топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, линейных руководителей и исполнителей. Рассмотрим подробнее, что же дает регламентация деятельности персонала для каждой категории сотрудников. Топ-менеджеры. Для высшего руководства регламентирующие документы – инструмент, который позволяет не отвлекаться на текущие и незначительные проблемы управления. При поставленной системе регламентации топу достаточно один раз установить набор правил – и он может быть уверен в том, что они будут правильно выполняться. Менеджеры среднего звена. Руководителям среднего звена регламентация деятельности позволяет представлять систему управления организацией комплексно: где заканчивается и начинается очередная зона ответственности, правильно ли поделены функции, кто руководит тем или иным процессом и как оцениваются результаты этой деятельности.

Линейные руководители. Для бригадиров, перед которыми уже поставлены конкретные задачи, регламентация деятельности – это руководство к действию, где должны быть описаны способы (технологии) достижения намеченных целей. На практике во время реализации многих проектов те линейные руководители, которые изначально были настроены против лишних бумажек, получив на руки регламент, со временем осознают, что работать стало гораздо проще и удобнее.

Исполнители. Данная категория персонала является, пожалуй, основным пользователем регламентирующих документов. Одним из признаков хорошо составленного регламентирующего документа является то, что он понятен исполнителю. Ведь основная причина непринятия большинством сотрудников регламентирующих документов не в том, что они не доработаны или плохо оформлены, а в том, что эти документы недостаточно отражают деятельность конкретного сотрудника. Есть, правда, еще одна причина неприятия – правильная регламентация всегда усиливает нагрузку на сотрудника (повышает его уровень эксплуатации), но не всегда это повышение приводит к росту оплаты труда.

Специалисты по регламентации и управлению персоналом. Поскольку такие специалисты выполняют самую ответственную роль в регламентации деятельности, для них важно, чтобы регламентирующие документы были достаточно технологичными и на их разработку затрачивалось как можно меньше ресурсов.

Регламентация деятельности персонала не требует дополнительных капиталовложений и доступна абсолютно любой организации. Она позволяет систематизировать работу персонала, сделать ее более эффективной, повысить ее значимость. Однако для успешного управления компанией необходимо не только структурное описание регламентов деятельности персонала, но и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Но это уже тема следующего нашего разговора.

2. Контроль, мониторинг и управление процессами при реализации проекта. Завершение проекта.

Закрытие проекта – завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех

спорных вопросов

Закрытие проекта включает:

– Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком

• Передача заказчику описание продуктов проекта, протоколов

тестирования, отчетов по проведенным проверкам;

• Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет)

• Заключительный отчет по проекту и проектная документация

• Список открытых вопросов и заключительных работ

• Список претензий

• Соглашение относительно учебных курсов, гарантийных обязательств и

ответственности

– Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта:

• Сбор проверка и утверждение всех соответствующих данных по

реализации проекта

• Внешние и корректировочные воздействия

• База данных по управлению проектами

• Анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта

• Оценка выполненных работ

• Сбор рекомендаций и предложений по улучшению работы

• Извлеченные уроки

• Завершение управления предметной областью проекта:

– Проведение заключительного анализа результатов проекта и составление

сводного отчета

– Разрешение спорных и конфликтных ситуаций

– Формирование архива проекта

– Извлеченные уроки

• Закрытие управления проектом по временным параметрам:

– Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам

– Составление заключительного отчета

– Формирование архива календарных планов

– Ретроспективный анализ и извлеченные уроки

• Закрытие управления проектом по стоимости и финансам:

– Экономический анализ и оценка результатов

– Разрешение претензий и конфликтов

– Подготовка исполнительной системы и финансового отчета

– Окончательные расчеты и закрытие финансирования

– Формирование архива финансовых документов

• Закрытие управления качеством в проекте

– Сводная оценка качества результатов проекта

– Решение о завершающей приемке

Мониторинг — это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуются ли корректировки.

Задачи мониторинга состоят к тому, чтобы получить фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, на основании которых будут приняты последующие управленческие решения.

Мониторинг должен обеспечить:

· учет (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

· выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают три основных вида контроля:

· предварительный;

· текущий;

· заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д.).

Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта и обязательно включает в себя процедуру мониторинга. Он осуществляется по факторам:

· времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

· бюджета (уровень расходования финансовых средств);

· ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

· качества (уровень качества работ).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система мониторинга и контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы мониторинга и контроля за реализацией проекта необходимо определить:

· состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

· состав показателей и формы представления первичной информации;

· сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

· ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

· состав, методы и технологию аналитических и графических от-

· четов;

· комплекс используемых программно-информационных

· средств.

Важную роль в процессе организации системы мониторинга и контроля имеет четкое разграничение функций между менеджерами проекта и исполнителями работ. В этой связи с учетом имеющейся практики представляется целесообразным следующее разграничение функций между основными участниками реализации проекта.

Руководитель проекта осуществляет:

· координацию всех видов деятельности по проекту между заказчиком, генподрядчиком и субподрядчиками; .

· несет ответственность за подготовку графиков проектных работ и поставок оборудования и материалов;

· отвечает за выполнение указаний по изменению исходных данных;

· несет ответственность за подготовку заявок на приобретение оборудования и материалов;

· отвечает за проведение координационных совещаний, а также за представление данных для отчетности по затратам по проекту.