4. Анализ затрат с использованием коэффициента корреляции

Степень взаимосвязи между какими-либо характеристиками качества, имеющими количественное выражение, и затратами на него или ценой изделия в целом как формой его стоимости, в которой основной удельный вес занимают затраты, позволяет определить коэффициент корреляции. Его можно исчислить по формуле:

где

 

где n – число пар данных; S(xy) называется ковариацией; x и y – два исследуемых показателями.

Коэффициент корреляции может принимать значения от –1 до +1. При r, близком к ¦1¦, можно говорить о высокой степени тесноты связи между исследуемыми переменными и напротив: при r, близком к 0, корреляция между ними выражена слабо. Если r = ¦1¦, все точки на диаграмме рассеивания будут лежать на одной прямой. Если же r = 0, корреляционная связь между факторным и результативным показателями отсутствует. Знак «+» или «–» говорит о направлении связи – прямом или обратном.

2. Формы предоставления отчетности

   1. Отчет высшему руководству

Отчет, предназначаемый высшему руководству, может быть построен в виде таблицы и сопровождаться графиком, изображенным на рис. 4.11. Кроме того, важнейшие моменты могут быть подчеркнуты особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности, что может быть показано, как:

Рис. 4.11.

2. Отчет для руководителей среднего звена

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, “X”, “Y” и “Z”. Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество. Однако должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблице 4.2

Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице 4.3, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии “Y”, а так же внешние потери на дефект на линии “Z”.

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии “Y” и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.

Таб.4. 3. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству
ЛИНИЯ “X”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	2270	1980	2090	2510
На контроль	5930	6162	6060	6140
На внутрен. потери	9850	10160	7580	7440
На внешн. потери	5030	5280	4820	4270
Общие затраты на качество	23080	23540	20650	20360
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	10,0%	10,2%	9,0%	8,9%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,7%	20,3%	15,2%	14,9%
ЛИНИЯ “Y”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	2060	2290	3400	3970
На контроль	8940	9490	9160	9250
На внутрен. потери	19030	19350	10340	9480
На вннешн. потери	6200	5980	6130	6320
Общие затраты на качество	36230	37110	29030	29020
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,0%	11,2%	8,8%	8,8%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	25,0%	25,5%	13,6%	12,5%
ЛИНИЯ “Z”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	1840	2420	2990	3470
На контроль	8150	8590	8310	8020
На внутрен. потери	11870	11910	9100	8930
На внешн. потери	11010	10660	7220	5680
Общие затраты на качество	32870	33580	27620	26100
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,7%	12,0%	9,9%	9,3%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,1%	19,2%	14,7%	14,4%

Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии “Z”, и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии “Y”, тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода — даже в большей степени.

Диагностика

Однако, прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Итак, к концу 6-го периода начальник цеха получил следующую информацию, представляющую внутренние затраты на дефект на линии “Y”:  

Таблица 4.3. Составляющие затрат на внутренние потери

Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:

Таблица 4. 4. Этапы, на которых возникают затраты на отходы

Анализ Парето

Рис. 4.7. Диаграмма Парето. *

Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую — складирования, и т.д. Это показано на рис.4.7.

* подробно см. пункт 2.1 темы 5

Однако, начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:  

недостаточные возможности оборудования;  

небрежность оператора;  

неточность технологического процесса;  

неточность контрольного и испытательного оборудования;  

неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;

непригодные инструменты;  

поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Как оказалось в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

Решение

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную “Складирование”.

Тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.

Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с “огнем” вместо “предупреждения пожаров”.

Итак, мы должны отметить, что:  

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий.  Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.