50. Стили управления персоналом

Стиль упр-ния – это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия рук-теля на подчиненных в соответствии с целями совместной деят-ти.

Стили:

1. Авторитарный: сосредоточение всей власти и ответ-ти в руках рук-теля; потоки инф-ции идут преимущественно сверху; обратная связь работает слабо; основное внимание уделяется порядку, дисциплине (сильные стороны); сдерживает индивид. инициативы; внешняя большая загрузка рук-теля; частые авралы; задавленная конфликтность; текучесть кадров квалифицированных специалистов (слабые стороны). Условие применения – критическая ситуация.

2. Демократический: делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у рук-теля; потоки инф-ции идут активно в 2-х направлениях; усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в упр-нии; принятие решения раздельно по уровням на основе участия (сильные); требуется много времени для принятия решения; уровень конфликтности может быть высоким; исполнительская дисциплина зависит от подготовленности подчиненных (слабые). Условия применения – грамотный руководитель и обученные подчиненные.

3. Пассивный (или либерально-попусти-тельский): снятие рук-телем с себя ответ-ти в пользу группы; предоставление возможности самоупр-ния в желаемом для группы режиме; потоки инф-ции строятся на горизонтальной основе; позволяет начать дело так, как это видится подчиненным без вмешательства рук-теля; высока степень самостоят-ти и квалификации подчиненных (сильные); группа может потерять контроль и скорость решения проблемы без вмешательства руководителя (слабые). Условия применения – по отношению к отд. специалистам.

51. Профессиональная и организационная адаптация персонала

Адаптация персонала (или привыкание) происходит даже если просто перемещение в должности, период 1.5 –2 месяца. Особенно тяжело адаптируются новички.

Условия успешной адаптации:

1.система наставничества;

2.предложить вначале разовые поручения с постепенным усложнением;

3.проконтролировать первое выступление на совещании;

4.включать новичков в работу общественных организаций;

5.послать на курсы;

6.посоветовать, помочь в чем-то;

7.подчеркнуть заинтересованность в специалисте;

8.подчеркнуть успехи при всех;

9.не обращать внимания на мелкие промахи;

10.психолого-физиологическая адаптация (режим работы и пр.);

11.наличие личностных качеств (коммуникативность, воспитание);

12.наличие профессиональных навыков.

52. Профилактика и разрешение конфликтов в современной организации

Конфликт – это столкновение несовместимых взглядов, мнений, позиций, связанных с эмоциональными переживаниями. Виды конфликтов: 1. по кол-ву участников – внутри личностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. 2. по степени выраженности – скрытые и открытые; 3. по содержанию – конструктивные и деструктивные; 4. по природе – семейные, трудовые, политические, этнические, орг-ные и т.д.

Структура конфликта: конфликтная ситуация (складывается постепенно) и инцидент (делает конфликт зримым). Функции конфликта: положительные стороны – разрядка напряженности, диагностика возможностей оппонентов, сплочение группы, может быть источником инноваций; отрицательные стороны – большие эмоциональные затраты (могут быть и материальные-война), снижение дисциплины, увольнение, ухудшение психологического климата, создается образ врага и синдром собственного благородства, после конфликта уменьшается степень сотрудничества. Границы конфликта: пространственные, т.е. например по поводу территории или конфликт выходит за рамки одного отдела; временные, т.е. длительность конфликта, в какое время он происходит (век, время года, после отпусков и т.д.); субъективная граница, т.е. количество участников.

Причины организационных конфликтов.

1. ресурсная группа, т.е. ограниченность ресурсов, подлежащих распределению рождает конфликты (власть, земля, деньги).

2. информационная, т.е. недостаток информации часто приводит к конфликтам, т.к. возникают домыслы.

3. ценностная, т.е. в каждой орг-ции существует своя цель, философия и если отношение к ним разное, то это приведет к конфликту.

4. поведенческая, т.е. манера поведения может привести к конфликту.

5. структурная, т.е. по причине непроработанности самой системы упр-ния (структуры).

Андреев предлагает в зависимости от типов межличностных отношений:

1. Организационно-управленческие – недостатки рук-теля, обусловленные невыполнением своих функций.

2. Правовые – нарушение законов, невыполнение обязанностей и рук-теля, и подчиненного.

3. Финансовые – нарушение фин. дисциплины, использование средств фирмы в личных целях.

4. Коммуникативные – несоблюдение норм делового и неформального общения.

5. Оценочные – необъективная оценка труда.

6. Психологические–психологическая несовместимость, предвзятая или негативная установка.

7. Нравственные – нарушение нравственных норм, грубость, нечестность.

8. Идейные – нетерпимое отношение к иной точке зрения.

9. Межнациональные – оскорбление национальных чувств, пренебрежение к традициям, ущемление прав.

Упр-ние орг. конфликтом. Процесс упр-ния конфликтом зависит от множества факторов, и значительная их часть плохо поддается упр-нию. В зависимости от причин поиском решения проблем могут заниматься разные службы: рук-во, служба упр-ния персоналом, отделы психолога и социолога, профком, милиция, суд. Упр-ние конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению причин его породивших, по коррекции поведения участников конфликта, по поддержанию необходимого уровня конфликта.

Профилактика конфликтов:

1. Устранить из делового общения оценочные суждения.

2. Недопущение перебранки, стараться сохранять самообладание.

3. Уметь слушать.

4. Следует избавиться от дурных привычек.

5. Знать индивидуальные особенности собеседника.

6. Контролировать собственные возможности.

7. Четко формулировать высказывания.