58. Внешняя среда организации.

Нередко отличие одной орг-ции от др. объясняется различием среды, в кот. им приходится функционировать. Внешняя среда явля­ется источником, питающим орг-цию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Орг-ция находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Изучение непосредственного окруже­ния организации направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

1. Анализ покупателей. Как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации узнать, какой продукт будет боле приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, на сколько можно расширить круг покупателей, что ожидает продукт в будущем.

2. Анализ поставщиков. Направлен на выявление аспектов и деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.д.. от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. При выборе поставщиков очень важно всесторонне изучить их деятельность и потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков материалов и комплектующих, в первую очередь, следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара, гарантию качества поставляемого товара, временный график поставки товара, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

3. Изучение конкурентов, т.е. с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, кот. могут выйти на рынок, а также производящие замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду орг-ции оказывают влияние ее покупатели и поставщики, которые обладая силой к торгу могут заметно ослабить позицию организации на поле конкурентности.

4. Анализ рынка рабочей силы - на­правлен на то, чтобы выявить его потенци­альные возможности в обеспечении органи­зации необходимыми кадрами.

59. Процесс коммуникаций и эффективность управления.

Руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на коммуникациии и это понятно, если учесть, что руководитель должен реализо­вать свои роли в межличностных отношениях, информационном обеспечении предпри­ятия, планировании. Качество обмена ин­формацией прямо влияет на качество и степень реализации целей (т.е. для успеха организации нужны эффективные коммуникации). Ком­муникационные потребности в организации зависят от факторов внешней среды. Обсу­ждение, собрания, телефонные переговоры, отчеты, циркулирующие внутри организации, являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окруже­нием. Классификация коммуникаций: 1) Межуровневые коммуникации. Каждая организация имеет несколько уровней - это информация, которая прохо­дит сверху вниз и внизу вверх. Информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальной коммуникации. Коммуникации по нисходящей - таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов и конкретных заданий. Коммуникации по восходящей (снизу вверх) - они выполняют функцию оповещения высших уровней управления о том, что происходит в первич­ных подразделениях (так руководитель может узнавать о назревших проблемах и своевременно предлагать возможные вари­анты исправления дел). 2) Коммуникации между раз­личными отделами. Организации состоят из множества подразделений. Обмен инфор­мацией между ними нужен для координации задач и действий. Дополнительные выгоды заключаются в формировании равноправ­ных отношений между ними. 3) Коммуникации между руководителями и рабочими группами. Они в целом позволяют повысить эффектив­ность действий группы. В обмене информа­цией, как правило, участвуют несколько членов группы: «мозговая атака» (быстрое принятие решения); «мозговой марафон» (если проблема требует длительного вре­мени решения от неск. часов до неск. суток). 4) Неформальные коммуникации. Организация может состоять из формальных и неформальных компонентов. Информация может проходить не только по формальным коммуникациям, но и по неформальным. Если формальная инфор­мация может проходить по формальным линиям коммуникаций неск. дней, недель, то по не­формальным каналам - за несколько секунд (минут). Руководители их используют, чтобы принять более правильное решение. Типич­ная информация, которая передается по неформальным каналам: - предстоящее сокращение работников; - новые меры по наказанию за опоздание; - изменение в структуре организации; - будущие переме­щения.

Обмен информацией в организации не всегда эффективен как хотелось бы. Часто передаваемые сообщения бывают неточ­ными или неправильно понятыми: обмен информацией оказался неэффективным.

Коммуникативный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. При обмене информацией отпра­витель и получатель проходят 4 этапа: 1) зарождение идеи. Идея еще не трансфор­мирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она могла послужить обмену. 2) Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонацию и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель выбирает канал совместный для пользователя (почта, факс, тел.связь). 3) Физическая передача информации. 4) Декодирование - перевод символов отправителя в …