Управление процессами

образом, сочетание процессного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни становится основой новой организации XXI в.

§2. íкЦЕйЗДзаь икйсЦллзйЙй ийСпйСД

äмикДЗгЦзаы

Процессно-ориентированный подход является одним из основных принципов Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management — TQM) и принципов, положенных в основу стандартов ISO версии 9001. Этот принцип утверждает, что желаемый результат достигается эффективнее, если различными видами деятельности и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнеспроцессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Суть внедрения процессного подхода заключается в том, что организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а управление осуществляется посредством процессов. Согласно процессному подходу управление

— это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — процесс коммуникации и процесс принятия решения) (рис. 7) [31, с. 48].

Планирование	Менеджмент организации
		Коммуникации
Контроль	Мотивация	Принятие решений
	Рис. 7. Взаимодействие функций

— 41 —

Процессный подход к управлению позволяет руководителям не только определять, но и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности организации, создающими добавленную стоимость, а также интегрировать разрозненные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на единый результат. Организация, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволяет точно знать, кто и за что отвечает, как каждая операция влияет на конечный результат.

Цели и преимущества процессного подхода заключаются в том, что процессный подход:

обеспечивает прозрачность протекания процессов;

каждый сотрудник понимает свою роль в процессах органи-

зации;

позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты/ услуги;

систематизирует деятельность по улучшению;

усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей.

Принцип постоянного улучшения приобрел широкую известность в менеджменте качества. В работах Э. Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике. Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы (цикл Деминга — PDCA). Последовательность этапов цикла Деминга включает: планирование (PLAN); осуществление, выполнение процесса (DO); контроль, выбор показателей для осуществления контроля (CHECK); управление воздействием, управленческие воздействия владельца процесса (ACTION) (рис. 8) [38, с. 51].

Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.

Вкруговом цикле заключается сущность реализации общих функций управления, направленных на обеспечение всех условий создания качественной продукции.

—42 —

4. Action – Исправление	1. Plan – План
Предпринимайте действия по	Разработайте цели и процессы,
постоянному улучшению показателей	необходимые для достижения
процессов	результатов в соответствии
	с требованиями потребителей
	и политикой организации
Действуй: Как это сделать лучше	Планируй: Что сделать?
в следующий раз?	Как это сделать?
3. Check – Проверка	2. Do – Реализация
Постоянно контролируйте
и измеряйте процессы и продукцию	Внедрите процессы
в сравнении с политикой, целями
и требованием на продукцию
и сообщайте о результатах
Проверяй: Соответствует ли	Выполняй: Делай то, что было
результат запланированному?	запланировано.

Рис. 8. Цикл Деминга

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение к любой деятельности. Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Работа по планированию и обеспечению процесса, управлению им и его улучшению неизбежно повторяется с необходимой для организации периодичностью, в основе управления процессами лежит цикл Деминга (рис. 9).

Разработка процессов по циклу Деминга (PDCA) состоит из следующих операций:

планирование (разработка целей и процессов) для достижения поставленных целей;

осуществление этих планов (внедрение разработанных процессов);

—43 —

контроль процессов на предмет соответствия выпускаемой продукции (товаров, услуг) целям организации;

деятельность по постоянному улучшению показателей процессов.

Рис. 9. Цикл Деминга в контексте управления процессом

При внедрении цикла Деминга используют следующие правила

[38, с. 51]:

1)цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. у сотрудников не должно быть никаких сомнений в ожидаемом результате (качество, затраты, количество и т. п.);

2)цели должны быть достижимыми, если они невыполнимы, то от них не будет никакой пользы;

3)цели должны быть реальными, если они не реальны, то превращаются в демотивирующий фактор;

4)цели должны быть ограниченными во времени, если они четко не обозначены, то через определенный интервал времени невозможно будет измерить степень их достижения.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.

—44 —

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. После определения структуры предприятия и системы его управления выделяют все протекающие бизнес-процессы.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса,

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса,

расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

показатели качества бизнес-процесса.

Объектами управления качества продукции являются все эле-
менты, образующие петлю качества (рис. 10).
		Система качества				Проектирование
Маркетинг	1	Обеспечение Управление		Улучшение	2	Разработка
Утилизация	12	П	П		3	МТС
после		о	р
использования
			о			Подготовка и
		т
Техпомощь	11	р	и		4	разработка
Обслуживание		е	з			технологии
		б	в
			о
		л				Производство
			д		5
Эксплуатация	10	е	с
		н	т
		и	в			Контроль
		е	о
Монтаж	9				6	Испытания
Распределение	8				7	Упаковка
и реализация						Хранение
		Рис. 10. Петля качества

— 45 —

Всоответствии с международными стандартами ИСО под петлей качества понимают замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработка технических требований, разработка продукции; материально-техническое снабжение; подготовка производства, разработка технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковка и хранение; распределение продукции и реализация; монтаж; эксплуатация; техническая помощь и обслуживание; утилизация после использования.

Впрактической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и т. д. эти этапы можно разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции. С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Чтобы характеризовать основные виды действий на протяже-

нии жизненного цикла продукции, при управлении качеством необходимо объединить петлю качества с циклом Деминга. Тогда полнота основных видов деятельности на полученной матрице будет характеризовать степень комплексности процесса управления качеством по отдельным видам продукции.

Управление качеством отличается от контроля, который, в основном, сводится к отделению хороших изделий от плохих изделий. Качество продукта после завершения процесса производства не может быть изменено в результате контроля. Управление качеством связано со всей системой разработки, производства, эксплуатации (потребления) и утилизации товара. Задачей управления качеством является установление причин брака, а затем устранение этих причин и обеспечение производства продукции лучшего качества.

Внедряя систему менеджмента качества, организация должна: а) определять процессы, необходимые для СМК, и их примене-

ние в организации;

— 46 —

в) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

с) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативного выполнения этих процессов и управления ими;

d) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания функционирования процессов и их мониторинга; е) проводить мониторинг, измерять и анализировать эти про-

цессы;

f) осуществлять действия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов

[2, п. 4.1].

Следует отметить, что при внедрении принципов процессного управления:

1)процессное управление проводится по целям;

2)количество и форма процессов определяются целями;

3)ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса;

4)процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход — ресурсы, выход — продукты/ услуги);

5)требования к результатам процесса предъявляют потребители процесса.

При процессном подходе исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и, как следствие — отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от «текучки», оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.

По каждой поставленной цели и задаче необходимо внедрить персонификацию ответственности. Ответственным за внедрение, работу и улучшение системы управления бизнес-процессами является генеральный директор предприятия. Владельцы процессов отвечают за постоянное улучшение бизнес-процессов. Высшие менеджеры должны создать на предприятии новую корпоративную культуру: «одержимость» качеством и эффективность процессов, вовлечение персонала и стать лидерами.

—47 —

Э. Деминг и Дж. Джуран первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роль высшего руководства в решении его проблем. Бизнес — это совокупность процессов, поэтому управление организацией — это не что иное, как управление бизнес-процессами, которые в ней про-

ходят [66, с. 64].

Структура системы управления бизнес-процессами представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура системы управления бизнес-процессами

Генеральный директор предприятия

Руководитель — заместитель директора (владелец нескольких процессов)

Владелец процесса

	Средства
а) средства выполнения биз-	б) средства управления ресурсами про-
нес-процесса (документация,	цесса (документация, регламентирующая
регламентирующая ход про-	управление процессами)
цесса)
Средства	Действия и документы
1) средства получения опера-	записи в журналах, автоматизированные
тивной управленческой ин-	системы учета и т. д.
формации о ходе процесса
2) средства анализа оператив-	регламентирующие документы, содержа-
ной информации по процессу	щие регулировочные критерии процесса;
владельцем процесса	средства автоматизации, в частности, сиг-
	нализация об отклонении процесса от
	нормального хода
3) средства разработки опера-	регламенты принятия типовых решений;
тивных управленческих ре-	документы, определяющие ответствен-
шений владельцем процесса	ность и полномочия владельца процесса
	по принятию решений

— 48 —

4) средства ежемесячного	регламентирующие документы, опреде-
(ежеквартального) анализа	ляющие перечень показателей процесса,
процесса владельцем процесса	продукта и данных удовлетворенности
	клиентов; статистические методы анали-
	за; программное обеспечение для анализа;
	формы отчетности
5) средства разработки меро-	регламентирующие документы, опреде-
приятий по улучшению про-	ляющие полномочия владельца процесса
цесса владельцем процесса	по разработке и выполнению мероприя-
	тий по улучшению процесса; типовые
	формы обоснования мероприятий
6) средства анализа оператив-	регламентирующие документы
ной информации об отклоне-
ниях в ходе процесса руково-
дителем
7) средства разработки опера-	регламенты принятия типовых решений;
тивных управленческих ре-	документы, определяющие ответствен-
шений руководителем	ность и полномочия руководителя по
	принятию решений
8) средства ежемесячного	регламентирующие документы, опреде-
(ежеквартального) анализа	ляющие перечень показателей процесса,
процесса руководителем	продукта и данных удовлетворенности
	клиентов; справки о ходе процесса, про-
	токолы анализа отклонений
9) средства разработки меро-	регламентирующие документы, опреде-
приятий по улучшению про-	ляющие полномочия руководителя по раз-
цесса руководителем	работке и выполнению мероприятий по
	улучшению процесса; типовые формы
	обоснования мероприятий; программные
	средства расчета экономической эффек-
	тивности мероприятий, регламенты при-
	нятия решений
10) средства анализа опера-	регламентирующие документы
тивной информации об откло-
нениях в ходе процесса гене-
ральным директором

— 49 —

11)средства разработки оперегламенты принятия решений ративных управленческих решений Генеральным директором

12)средства анализа инфоррегламенты выполнения анализа процесмации по выполнению бизнессов генеральным директором процессов предприятия Генеральным директором

13)средства разработки мерорегламенты стратегического анализа и

приятий по улучшению бизпланирования нес-процесса и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия

14) средства анализа внешней среды

Главная роль в управлении процессом отведена владельцу процесса. При выполнении своих обязанностей владелец процесса должен действовать в соответствии с требованиями руководства по качеству и карты процесса, а также обязан:

осуществлять планирование процесса на основе целей в области качества, входных данных процесса, критериев и параметров его результативности;

доводить разработанные планы до исполнителей и контролировать ход их выполнения;

управлять процессом, организуя четкое взаимодействие между составляющими его этапами;

проводить мониторинг процесса, контролировать наличие соответствующих ресурсов для его функционирования;

периодически проводить оценку функционирования процесса, определять необходимость проведения корректирующих и предупреждающих действий (КПД) по улучшению деятельности и повышению ее результативности и эффективности.

Схема управления процессом представлена на рис. 11.

—50 —