Управление процессами
.pdf
Диаграммы потоков данных DFD (Data Flow Diagrams) представляют собой иерархию процессов, связанных потоками данных. Цель представления — показать, что каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные, а также выявить отношения между этими процессами. Модель системы определяется как иерархия диаграмм потоков данных, описывающих асинхронный процесс преобразования информации от ее ввода в систему до выдачи потребителю.
Источники информации (и внешние сущности) порождают информационные потоки (потоки данных), переносящие информацию к подсистемам или процессам. Подсистемы или процессы преобразуют информацию и порождают новые потоки, которые переносят информацию к другим подсистемам или процессам, накопителям данных или внешним сущностям — потребителям информации.
Основными компонентами диаграмм потоков данных являются: внешние сущности, системы и подсистемы, процессы, накопители данных, потоки данных. Главная цель построения иерархии DFD заключается в том, чтобы сделать описание системы наглядным и понятным на каждом уровне детализации, а также разбить его на части с точно определенными отношениями между ними. Для достижения цели могут быть использованы следующие рекомендации:
размещать на каждой диаграмме от 3 до 6 процессов;
не отражать несущественную информацию;
декомпозицию потоков данных осуществлять параллельно с декомпозицией процессов;
выбирать названия процессов и потоков, отражающие их сущность.
При выборе версии описания процессов использовать различные подходы. Рассмотрим ускоренный и полный методы описания бизнес-процессов. Ускоренный метод описания бизнес-процессов предполагает следующие этапы:
1) организация изучает внешнее окружение, определяет внешние входы, прогнозирует внешние выходы;
2) организация определяет основные бизнес-процессы;
—71 —
3)организация определяет вспомогательные процессы и устанавливает их связь с основными бизнес-процессами;
4)ответственный за бизнес-процесс составляет перечень функций бизнес-процесса;
5)перечень функций бизнес-процесса распространяется на подразделения организации и дополняется;
6)проводится моделирование бизнес-процессов на основе выбранной модели;
7)составляется матрица ответственности бизнес-процесса. Ускоренный метод описания бизнес-процессов имеет ряд не-
достатков, среди них:
1)субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов;
2)сложность и субъективность определения внутренних входов/ выходов для основных и вспомогательных процессов;
3)субъективность определения вспомогательных процессов;
4)сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;
5)при детальном описании границы процессов подвержены
сильным изменениям;
6)субъективность при детальном описании процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;
7)при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.
Полный метод описания бизнес-процессов предполагает следующие этапы:
1)организация изучает внешнее окружение, определяет внешние входы, прогнозирует внешние выходы;
2)составляют структуру организации, включая все подразде-
ления;
3)организация определяет основные бизнес-процессы, включая все подразделения;
4)по подразделениям составляют перечень их функций;
5)по подразделениямопределяют перечень основных процессов;
—72 —
6)организация определяет основные бизнес-процессы и устанавливает их взаимосвязь;
7)составляется матрица ответственности бизнес-процесса, включая матрицы ответственности подразделений.
Сравнительный анализ подходов методологии ускоренного описания бизнес-процессов и методологии полного описания биз- нес-процессов представлен в табл. 7.
|
|
|
Таблица 7 |
|
|
Сравнительный анализ подходов |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Методология 1 |
Методология 2 |
|
№ |
Критерий сравнения |
(«ускоренное» |
||
(«полное» описание |
||||
описание бизнес- |
||||
|
|
процессов) |
бизнес-процессов) |
|
|
|
|
||
1. |
Степень субъективности |
Высокая |
Незначительная |
|
2. |
Полнота описания деятельно- |
Фрагментарное |
Полное описание |
|
|
сти организации |
описание |
|
|
3. |
Длительность выполнения |
2-3 месяца |
6-12 месяцев |
|
|
проекта |
|
|
|
|
Корректность полученных мо- |
40-80 % соот- |
80-90 % соответ- |
|
4. |
ветствия реаль- |
ствия реальным |
||
|
делей процессов |
ным процессам |
процессам |
|
|
|
|||
|
Степень участия руководите- |
|
|
|
5. |
лей и сотрудников организа- |
Незначительная |
Высокая |
|
|
ции в проекте |
|
|
|
6. |
Трудоемкость выполнения |
Средняя |
Высокая |
|
|
проекта |
|
|
|
|
Степень риска неудачи проекта |
|
|
|
7. |
(при наличии поддержки руко- |
30-70 % |
0 % |
|
|
водства) |
|
|
|
8. |
Степень риска неудачи проекта |
80-100 % |
20-30 % (будут полу- |
|
(при отсутствии поддержки |
чены формальные |
|||
|
руководства) |
|
результаты) |
|
|
Возможность использования |
|
|
|
9. |
результатов проекта (получен- |
На 20-40 % |
80-90 % |
|
|
ной информации в виде моде- |
|
|
|
|
лей) |
|
|
|
— 73 —
При рассмотрении процесса как самостоятельной сущности может быть использован следующий шаблон описания процесса
[38, с. 57]:
1)краткое описание процесса (название);
2)код (идентификатор) процесса;
3)назначение процесса (исчерпывающая идентификация процесса и его специфики);
4)тип процесса.
Вположениях стандартов выделяют следующие типы процессов:
процесс управления;
процесс обеспечения ресурсами;
процесс жизненного цикла продукции;
процесс внутреннего обмена информацией;
процесс, связанный с потребителем;
процесс закупок;
процесс, требующий валидации;
процесс мониторинга;
процесс измерения;
процесс анализа;
процесс улучшения;
процесс аудита;
процесс, выполненный сторонней организацией;
процесс контроля процесса, выполненного сторонней организацией;
процесс, подтверждения того, что способ мониторинга и измерения совместим с требованиями к мониторингу и измерениям.
Краткое описание процесса может быть представлено в следующей последовательности [38, с. 59]:
1) ответственный запроцесс (указывается должность, функция); 2) характеристика процесса и их метрики (характеризуется ка-
чественно и количественно, например, объемы продаж, прибыли); 3) требования к процессу (например, относительно плановой
эффективности); 4) критерии, необходимые для обеспечения результативности
при осуществлении процесса (формулировка соответствующих критериев);
—74 —
5)методы, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении процессов (применяемые методы, документы, необходимые для обеспечения эффективного осуществления процесса);
6)создание процесса добавленной стоимости (какие добавленные ценности создает процесс, как происходит добавление стоимости).
Итак, методология описания процессов — это совокупность способов отражения объектов реального мира (предметной области) и связей между ними при помощи объектов определенной модели.
§2. éиалДзаЦ икйсЦллйЗ
Ворганизации выделяют семь этапов внедрения процессного подхода:
1)определение видов и целей процессов;
2)выявление границ и установление ответственности за про-
цессы;
3)определение входов и выходов процессов;
4)описание структуры процессов;
5)реализация и управление процессами;
6)контроль и оценивание процессов;
7)улучшение процессов (рис. 19) [53, с. 150].
На предприятии нужно описывать процессы для того, чтобы:
представить себе объект управления (чем управляем) — важно для руководства предприятия;
проанализировать, нужно ли процесс как есть преобразовать в другой, более эффективный — важно для СМК;
выполнять процесс и управлять процессом (не импровизировать каждый раз, что нужно сделать; знать, кто за что отвечает, с кого что спрашивать; что, кем и в какой последовательности делается и т. д.) — важно для линейных руководителей и сотрудников
[43, с. 223].
—75 —
Рис. 19. Этапы внедрения процессного подхода
Каждый процесс имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности. Процессный подход закладывает идеологию постоянных улучшений, в том числе сокращения временных затрат.
Зачем ставить цели:
для достижения, для скорости;
чтобы знать куда идти, для выбора пути;
для осмысления жизни и деятельности;
для удовольствия;
для определения важного и второстепенного;
чтобы было к чему стремиться;
для саморазвития и самореализации;
для достижения большего в единицу времени;
для увеличения свободного времени [66, с. 17]. Выделяют различные аспекты цели (табл. 8) [9, с. 232].
—76 —
|
|
Таблица 8 |
|
|
|
Аспекты целей |
|
|
|
|
|
№ |
Аспекты цели |
Описание |
|
1 |
Кто? |
Ответственное за достижение цели лицо |
|
2 |
Что? |
Непосредственное описание цели процесса |
|
3 |
Где? |
Организационная область, для которой действи- |
|
тельна цель |
|||
|
|
||
4 |
Когда? |
Период времени, в котором цель действительна |
|
5 |
Почему? |
Отношения между целью и основными целями |
|
|
|
предприятия |
|
6 |
Как? |
Средства достижения цели |
Цель — желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющий срок достижения, ответственного исполнителя и ограничение по ресурсам [17, с. 62].
Назначение цели — направлять и организовывать коллективы сотрудников фирмы на получение конкретных результатов в определенные сроки при данных ограничениях ресурсов; быть организационным инструментом [17, с. 63].
Моделирование процессов является неотъемлемой предпосылкой реализации проектов по внедрению или усовершенствованию менеджмента процессов. Цели таких проектов могут носить организационный или информационно-технический характер [9, с. 19].
Бизнес-процессы — мощный инструмент повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Достоинством технологии описания бизнес-процессов является управление операционными издержками.
Описание бизнес-процесса предполагает:
1)определение владельца бизнес-процесса;
2)определение границ бизнес-процесса (границы ответственности иполномочийвладельца процессапо управлению процессом);
—77 —
3)определение клиентов и выходов бизнес-процесса;
4)определение поставщиков и входов бизнес-процесса;
5)определение ресурсов, необходимых для выполнения биз- нес-процесса, находящихся в распоряжении владельца процесса;
6)описание технологии выполнения бизнес-процесса, например, с использованием графических схем в выбранных нотациях;
7)разработка показателей, по которым оценивается бизнеспроцесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнеспроцесса;
8)описание работы владельца по анализу и улучшению биз- нес-процесса, а также его отчетности перед вышестоящим руководителем.
Пример определения клиентов/ выходов и поставщиков/ входов процесса представлен в табл. 9 [50].
Таблица 9
Определение клиентов/выходов и поставщиков/входов процесса
№ Наименование |
Описание |
Процесс |
Входы
|
|
|
Производство |
|
1. |
Основное сырье |
|
|
|
и материалы |
|
|
||
2. |
Заявки клиентов |
№ |
Наименование процесса |
|
… |
Выходы |
1. |
Бизнес-процессы сбыта готовой |
|
продукции |
||||
|
|
|
||
|
|
2. |
Бизнес-процесс производства го- |
|
|
|
товой продукции |
||
|
|
|
||
1. |
Готовая продук- |
3. |
Бизнес-процесс снабжения |
|
ция А |
||||
2. |
Готовая продук- |
… |
|
|
ция Б |
|
— 78 —
|
|
|
|
Окончание табл. 9 |
|
|
|
|
|
… |
|
|
№ |
Наименование входа/выхода |
|
|
Бизнес-процесс «Производство» |
||
|
|
|
|
Входы процесса |
|
|
|
Внешние входы |
|
|
|
|
|
|
Основные и вспомо- |
|
… |
|
|
|
Внутренние входы |
|||
гательные бизнес- |
|
|||
процессы организа- |
|
1. |
Заявка на производство (из про- |
|
ции |
|
|
цесса «Сбыт») |
|
|
|
|
2. |
Основное сырье (из процесса |
|
|
|
|
«Снабжение») |
|
|
|
3. |
Вспомогательные материалы (из |
|
|
|
|
процесса «Снабжение») |
№ |
Наименование |
функций |
|
|
бизнес-процесса |
… |
|
||
|
«Производство» |
|
|
|
1. |
Разрабатывать график |
|
Выходы процесса |
|
|
ремонтов |
|
|
|
2. |
Формировать производст- |
Внешние выходы |
||
|
венную программу |
|
|
|
3. |
Осуществлять подготовку |
|
|
|
|
производства |
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
Внутренние выходы |
|
|
|
|
1. |
Готовая продукция (на склад ГП, |
|
|
|
вход процесса «Сбыт») |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Сертификат соответствия на ГП |
|
|
|
(вход процесса «Сбыт») |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
— 79 —
Для внедрения процессного подхода организация должна:
1)выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации;
2)определить последовательность этих процессов и их взаимо-
связь;
3)определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в результативности самих процессов и управлении ими;
4)обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации процессов и их мониторинга;
5)наблюдать, измерять и осуществлять анализ процессов;
6)реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.
Проектирование и разработка — совокупность процессов, переводящих требования в установленные характеристики или спецификации на продукцию или процесс. Термины «проектирование» и «разработка» используют как синонимы, а также для определения различных стадий процесса проектирования и разработки в целом. Для обозначения объекта проектирования и разработки применяют определяющие слова, например, проектирование и разработка продукции или проектирование и разработка процесса.
Сложность реализации проектов по процессной схеме кроется
всинхронизации, разделении и управлении как ресурсами, так и процессами, образующими проект. В организации управления проектами используют и другие подходы, например, по критериям качества. Так, для эффективной реализации проектов необходимо управлять процессами данного проекта, связанного с управлением проектом и продуктом проекта по критериям качества.
При разработке проекта руководству необходимо:принять решение о внедрении системы;
определить сеть процессов и назначить владельцев;управлять созданием и улучшением системы сети управле-
ния бизнес-процессами;
— 80 —