2. Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте

Подходы, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

I. Процессный подход. Автор Файоль. Здесь управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых представляет собой процесс, т.к. тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Выявляются следующие функции – планирование, организация, мотивация, контроль. Они объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников так, чтобы они работали в направлении достижения целей, что существенно для успеха организации.

II. Системный подход. Это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами, которые состоят из 5 частей: целей, задач, структуры, технологии и людей.

Типы систем: закрытые и открытые. Закрытая имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей среды. Открытая характеризуется взаимодействием с внешней средой. Система зависит от энергии, информации, материала, поступающих извне. Обладает способностью приспосабливаться к изменениям в окружающей среде, чтобы продолжать свое функционирование. Все организации являются открытыми системами.

III. Ситуационный подход. Он пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Пытается определить переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методология ситуационного подхода в виде четырехшагового процесса:

1) Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2) Каждая их управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные.

3) Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4) руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект.

3. Миссия и цели организации

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых или используемой технологии. Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть:

• Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.

• Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры.

• Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

• Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов, прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

Эти цели должны быть максимально конкретны.

Таким образом, можно сделать вывод: миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.