Система управления человеком в организации

Парадигма	Система 1	Система 2		Система 3
	Экономическая	Организационная		Гуманистическая
		Администра-тивная	Социальная
Роль человека	Фактор производства	Ресурс организации		Главный субъект организаций
Место человека	Элемент процесса труда	Элемент форма-льной структуры	Элемент социальной организации	Член организации – семьи
Функция менеджмента	Использование трудовых ресурсов	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами	Управление человеческим существом
Содержание управления	Организация труда и зарплаты	Частичное управление "жизнен-ным циклом" че-ловека	Комплексное уп-равление человеческими ресурсами	Самоуправление
Подразделение	Отдел ОТИЗ	Кадровая служба	Служба управления человечес-кими ресурсами	Вся организация
Главный рычаг	Зарплата	Полномочия и ответственность	Мотивация	Организационная культура
Стимулирование	Оплата рабочего времени	Принцип "зас-луг"	Поощрения	Качество тру-довой жизни
Теоретическая основа	Экономическая теория тейлоризма	Бюрократичес-кая теория организаций	Постбюрократическая теория ор-ганизаций	Социальная психология и философия японского менеджмента
Обучение	Первичная подготовка	Подготовка и повышение квалификации	Развитие управляющей системы	Обучение на рабочем месте
Современные примеры применения	Массовое производство, ру-тинная технология	Средние и крупные фирмы обы-чных отраслей	Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей	Малое предпринимате-льство, фундаментальная наука

С учетом представленных выше концепций в развитии управления персоналом можно выделить два главных этапа: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР).

Эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления кадрами заключаются в следующем:

– управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;

– появление стратегического измерения управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;

– ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику;

– происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические;

– технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности долгосрочных инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда;

– акцент в управлении человеческими ресурсами переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации;

– новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Схематично основные отличия представлены в табл. 3.

Таблица 3