Преимущества и недостатки делегирования принятия решений

Результат	Преимущества делегирования	Недостатки делегирования
Успех организации	Улучшение результатов из–за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия ЛПР;	Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений;
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений;	Недостаточная однородность принимаемых решений; Проблема квалификации низших уровней управления;
Загрузка ЛПР	Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации;	Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений;
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях;	Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля;
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность.	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из–за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства.

На процесс принятия решений могут серьезно влиять следующие факторы:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

2. Для принятия решений нет достаточной информации;

3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность;

4. Не ясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

При выполнении конкретного шага используются различные инструменты. Число их в настоящее время достаточно велико, а детальное описание конкретных инструментов и способов их практического применения является предметом самостоятельных исследований. Более значимыми здесь представляются следующие задачи:

• определение условий эффективного применения отдельных инструментов;

• иллюстрация выполнения отдельных шагов и этапов процесса решения при помощи конкретных инструментов;

• описание положительного опыта системного применения инструментов.

Управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. При этом в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ.

К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда.

К вспомогательным управленческим процессам – все те, которые создают необходимые условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов (в том числе и процессов подготовки, принятия и реализации решений) осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (информации, документов и т.п.) в одном месте. Рассмотрим эти принципы подробнее.

Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность – принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.

Параллельность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда (информации).

Ритмичность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.