Формулировка ограничений и критериев

Одно из важнейших требований к решениям – их реалистичность. Особенно это касается глобальных решений. Для обеспечения реалистичности решений необходимо наличие определенных условий, предпосылок.

Основные элементы системы ограничений по реалистичности решений представлены на рис.8.9.

Внутренние ограничения – например, недостаток ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и информационных, времени) у организации или принимающего решение.

Внешние ограничения – существование противодействующих факторов, например: нормативы, законодательные ограничения, воздействие конкурентов и т.д.

Условия реализации альтернатив приведены на рис.8.10.

Критерий – это средство, инструмент для суждения, оценки.

Менеджер при выборе альтернативы использует систему критериев. Например, при выборе автомобиля используются различные по природе критерии:

• экономические (стоимость, экономичность, затраты на эксплуатацию);

• конструктивно-технологические (вместимость, тип кузова, тип двигателя);

• эстетические (внешняя привлекательность);

• социальные (престижность модели).

Одни критерии, в частности экономические, могут иметь количественные параметры (стандарты), другие – лишь качественные характеристики.

Предварительный отбор альтернатив включает выявление наиболее вероятных альтернатив из числа реально возможных. Необходимо, используя специальные методы активизации (например, «мозговой штурм» и т.д.), выявить максимально возможное число вариантов решения проблемы.

Оценка альтернатив и последствий включает следующие этапы.

1. Конкретизация отдельных критериев – их возможная количественная определенность, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.

2. Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий со стандартами, эталонами.

3. Интеграция результатов сравнения в обобщающих характеристиках. Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности, сведение текущих и единовременных затрат, редукция труда) или в виде бальных оценок.

Стандарты для сравнения

Фаза оценки описывает все последствия вариантов. В целом она не связана с определением ценности каждого варианта по абсолютной величине. Для этого надо сравнить последствия каждого варианта с каким-то стандартом. Это первый шаг для оценки каждого варианта. ЛПР сравнивает варианты между собой и осуществляет определенный выбор. Однако вполне вероятно, что ЛПР захочет зафиксировать список вариантов по отношению к какому-либо эталону или измерить их по определенной шкале. Ценность этой операции в том, что сравнительные достоинства вариантов выражены в каком-то контексте. Существует большая разница между высказываниями «этот вариант – лучший из имеющихся» и «это наилучший вариант, но он все же ниже того, что мы хотим достигнуть или достигли в прошлом». Если первый вариант продвигает нас вперед к определению выбора, то второй заставляет задуматься, а стоит ли вообще выбирать данный вариант.

Стандарты для сравнения (рис.8.11) могут быть:

1. Взяты из прошлого опыта данной организации. Это исторический стандарт.

2. Получены из сравнения с успехами других организаций. Это внешний стандарт.

3. Взяты из представления о каком–то идеале – абсолютный стандарт.

4. Получены из представления о том, что произойдет, если ничего не решать. Это стандарт «ничего не делать».