34. Анализ стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы. Известно множество, более 2000, конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но с экономической точки зрения перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это – ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Нередко отмечают, что большинство предприятий реализуют стратегию ограниченного роста. Это заблуждение. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста. Остальные предприятия постепенно, а нередко и очень быстро прекращают свое существование.

Меры роста. Могут использоваться различные меры роста. В качестве показателей, характеризующих стратегию, можно использовать следующие:

1. прирост валового дохода (валовой выручки) в планируемый период;

2. прирост стоимости активов в тот же период;

3. прирост балансовой прибыли;

4. прирост собственного капитала.

Сопоставление - этой труппы показателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицировать возможную общую стратегию предприятия. Главной оценкой является сопоставление прироста валового дохода с уровнем инфляции и ставкой процента по ценным государственным бумагам и депозитам.

Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то альтернатива хозяйственной деятельности соответствует стратегии роста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного рестартом случае, когда альтернатива не дает прироста дохода или дает прирост не выше уровня Инфляции, она определяет стратегию сокращения.

Другие показатели – прирост стоимости активов, балансовая прибыль и уставный капитал – дают руководству возможность оценить различные аспекты политики, реализуемой путем конкретной стратегии.

Для анализа роста предприятий, кроме того, могут использоваться показатели, характеризующие капитализацию, т.е. общую рыночную стоимость – как сумму стоимости акций предприятия, определяющуюся в результате котировки на рынке ценных бумаг. Но показатели рыночной стоимости могут быть определены только для акционерных обществ – эмитентов ценных бумаг в случаях, если акциями торгуют на открытом рынке. Кроме того, величина капитализации предприятий в кризисных условиях быстро меняется.

Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эту альтернативу выбирают потому, что это – самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может возникнуть скрытый инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и продаж, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное – это рост, он означает власть, а власть для них – это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост их благосостояния, и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента, товаров. Внешний рост может наблюдаться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель, приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму конкретной отрасли. Рост может приводить к образованию конгломератов, т.е. объединению предприятий, в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Отсечение. Часто может оказаться выгодным отделить некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли часто выгодно сократить часть направлений деятельности и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев представленные аналитиками стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая позволяет максимально повысить эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, и он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет рее сферы деятельности предприятия – от организации снабжения и сбыта до формирования учётной политики.