7.2 Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Изучение конкурентов - один из важнейших компонентов исследо­вания рынка. Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм-конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непос­редственно или косвенным образом конкурирующих с вашим пред­приятием, определение их сильных и слабых сторон (в организа­ции производства и управления), собственных сравнительных пре­имуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.).

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

М.Портер разработал концепцию конкуренции, включающую изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов.

2. Привычность марки товара.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению у традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.

Сильные поставщики могут:

1. повышать цену на свои товары;

2. снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков.

Сила позиции покупателей. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно.

Конкуренция со стороны поку­пателей выражается:

1. в давлении на цены в целях их снижения;

2. в требованиях более высокого качества;

3. в требованиях лучшего обслуживания;

4. в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

1. сплоченности и концентрированности группы потребителей;

2. степени важности продукции для покупателей;

3. диапазона ее применения;

4. степени однородности продукции;

5. уровня информированности потребителей;

6. других факторов.

Рассмотренные выше 4 группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, который владеет каждый из конкурентов.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая свою рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы организация осталась лидером, она должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно охранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии: позиционная оборона (направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции); фланговая оборона (направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты); упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее); оборона с контрнаступлением (используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка); мобильная оборона (направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных наступательных действий); сжимающаяся оборона (основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые мероприятия).

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии: фронтальная атака (характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности); фланговая атака (направлена на слабые места в деятельности конкурентов); атака с окружением (предполагает атаку со всех направлений); обходная атака (вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии); партизанская атака (заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности).

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых това­ров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рын­ка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая зна­чительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лиде­ра, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности по­ведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмез­дием со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише.

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ни­ши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Не­большие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслу­живания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному примене­нию стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются най­ти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Иде­альная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслужить. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы за­щитить себя, компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою ре­путацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Общие конкурентные стратегии

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера кон­курентное преимущество предприятия на рынке может быть обес­печено тремя основными путями .

Предприятие может либо сконцентрироваться на снижении издержек, и таким образом постараться стать лидером в формировании ценовой стратегии на рынке, либо сконцентрироваться на совершенствовании товара, став лидером в формировании продуктовой стратегии, или скон­центрироваться на определенной целевой группе покупателей, став лидером именно в этом.

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Основное внимание уделяется совершенство­ванию товаров, путем приданию им большей потребительской по­лезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др., т.е. всем тем параметрам, которые входят в параметр конкурентоспособности компании. Основная цель такого поведе­ния компании - это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уде­ляется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных тех­нологий, контролю расходов и т.п.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. При этом не охватывается весь рынок, а предпочитается товар или услуга, наи­лучшим образом соответствующие ей.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки. Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Рекомендуемая литература:

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник / Под общей редакцией Г.Л. Багиева. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. Стр. 139-151.

2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. Стр. 42-51, 403-416.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. Стр. 200-227.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб: Питер Ком, 1998. Стр. 313-352.

6. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок.: пер. с англ. – М.: ООО «Изд-во АСТ» 2000, часть 1.

7. Муртузалиева Т.В., Цахаев Р.К. Маркетинг-практикум: задачи, кейсы, тесты: учебное пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2008. Стр. 56-80.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию «изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции». Определите цель проведения маркетингового исследования конкурентов.

2. Охарактеризуйте конкурентные силы в концепции конкуренции М.Портера.

3. Охарактеризуйте позицию «рыночный лидер» и раскройте содержание его рыночных стратегий

4. Охарактеризуйте позицию «рыночный претендент» и раскройте содержание его рыночных стратегий

5. Охарактеризуйте позицию «рыночный последователь» и раскройте содержание его рыночных стратегий

6. Охарактеризуйте позицию «организация, нашедшая свою рыночную нишу» и раскройте содержание ее рыночных стратегий

7. Раскройте содержание общих конкурентных стратегий