3. Теории лидерства

Эффективным считают такого руководителя, который соединяет в себе способность влиять на поведение других людей не только с позиции формальной власти, но и с позиции признанного лидера, мастерски используя для этого все формы власти. Учитывая это в теории управления большое внимание уделяли изучению лидерства как явления, в процессе которого сформировались три подхода:

- с точки зрения личных черт (качеств) человека;

- с позиции его поведения;

- ситуационный.

Подход с точки зрения личных черт (качеств) человека. Первым подходом к изучению лидерства были исследования личности («теория личности»), в которых сделана попытка выявить те качества, которые отличают выдающихся исторических личностей. Согласно этой теорией лидер должен владеть острым умом, интеллектуальными способностями, умением подчинять людей своей воле, уверенностью в себе, активностью, энергичностью, инициативностью и заметной внешностью.

Однако не всем эти качества помогли достичь значительных высот. Невзирая на это, изучение лидерских качеств продолжалось. Интересный результат получил американский профессор психологии Уильям Шелдон, который объяснял поведение человека исходя из строения его тела («конституциональная теория»). Проведя до 4 тысяч измерений параметров человеческого тела, он разделил их на определенные соматотипы. Исследуя поведение людей определенного соматотипа, он проследил существенную зависимость между телосложением и типом поведения. Так, люди астенического строения (высокий рост, слабая мускулатура) являются тонкими, впечатлительными натурами, больше склонными к замкнутости, проявлению социофобии. Их антиподы — эндоформы (грузные, с избыточно развитой средней частью туловища) является эмоционально уравновешенными, добродушными, любят вкусную еду и комфортные условия. Не один из этих типов не претендует на лидерство среди окружающих. Мезоморфы — люди с крепким пропорционально развитым телосложением, быстрые в реакциях, уверенные в движениях, способные к сильному сопротивлению. У них ярко выраженное желание доминировать над другими, они хотят власти, не боятся риска, агрессивные и безжалостные. Они становятся сильными лидерами. У.Шэлдон пришел к выводу, что стоит обратить внимание на особенности телосложения человека еще в детстве и не пытаться изменить его характер, готовя человека к той деятельности, для которой не подходит его психотип. Однако существуют исключения. Наполеон, Гитлер, Ленин, Сталин, Рузвельт подтверждают тот факт, что лица с несоответственным соматотипом могут стать очень влиятельными фигурами.

Результативными были исследования американского консультанта по вопросам лидерства Уоррена Бениса, который изучал жизнь и деятельность 90 успешных лидеров и отметил такие группы лидерских качеств:

— управление вниманием (способность так представить результаты или последствия, цели или направление движения, чтобы это было привлекательным для последователей);

— управление значением (способность так передать значение созданного образа, идеи, чтобы их поняли и приняли последователи);

— управление доверием (способность действовать постоянно и последовательно, чтобы завоевать полное доверие подчиненных);

— управление собой (способность осознавать свои сильные и слабые стороны с тем, чтобы усилить первые и ослабить вторые, используя ресурсы других людей).

Уоррен Бенис рекомендовал лидерам делиться властью в организации с целью создания такой атмосферы, в которой индивиды осознают свою ценность, важность своей работы, благодаря чему лучше ее будут выполнять.

Качества, которые дают возможность стать лидерами, исследователи объединили в следующие группы:

- физиологичные;

- психологические;

- интеллектуальные;

- деловые.

К физиологичным относят рост, вес, телосложение, состояние здоровья, энергичность и тому подобное. Психологические или эмоциональные качества проявляются главным образом через характер человека (для лидера важно быть уравновешенным, но решительным). Интеллектуальные качества помогают лидеру принимать правильные решения. Личные деловые качества влияют на способность лидера выполнять свои функции. Они совершенствуются с опытом, и их ценность для успеха растет по уровням организационной иерархии (табл. 7.2).

Однако, как свидетельствует практика, наличие или отсутствие этих черт не означает, что человек обязательно станет лидером. Хотя и в настоящее время ведущие бизнес-школы предлагают тренинг-курсы для развития лидерских черт, но они касаются лишь совершенствования деловых качеств и коммуникативных навыков.

Подход с позиции поведения лидера. Акцентирует на зависимости эффективности лидера не от личных качеств, а от поведения руководителя с подчиненными. Это стало основой классификации стилей руководства.

Самые известные исследователи лидерского поведения — К. Левин, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк и Дж. Моутон. Они изучали стили поведения лидеров, которые в контексте управления называют «стилями управления».

Таблица 7.2 - Качества, присущие успешным лидерам

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные навыки и умения
— Ум и логика; — рассудительность; — проницательность; — оригинальность; — концептуальность; — образованность; — знание дела; — развитые языковые навыки; — любознательность и познавательность; — интуиция.	— Инициативность; — гибкость; — бдительность; — творчество; — честность; — личностная целостность; — смелость и самоуверенность; — уравновешенность; — независимость и амбициозность; — потребность в достижениях; — назойливость и настойчивость; — энергичность; — властность; — работоспособность; — агрессивность; — стремление к превосходству; — обязательность; — чуткость.	— Умение заручаться поддержкой; — умение коопериро-ваться; — умение завоевывать популярность и престиж; — такт и дипломатичность; — умение брать на себя риск и ответственность; — умение организовывать; — умение убеждать; — умение изменять себя; — умение быть надежным; — умение шутить и понимать юмор; — умение разбираться в людях.

Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя относительно подчиненных с целью повлиять на них и побудить их к достижению целей организации.

Стиль управления зависит от объема делегирования полномочий, от форм власти, которые преимущественно применяет руководитель, от того, о чем заботится руководитель в первую очередь — о налаживании отношений в коллективе или о производственных заданиях. Все стили управления находятся в диапазоне «автократия — невмешательство», которое и формирует автократично-либеральный континуум (лат. соntinuum — непрерывное, сплошное — неразрывность явлений, процессов) стилей (рис. 7.1).

А втократия	Демократия	Невмешательство
Диктат		Самоуправление

Рисунок 7.1 - Диапазон стилей лидерства

Исследование К. Левина. К. Левина первым исследовал эффективность стилей управления (40-ви годы XX ст.). Под воздействием гуманистического подхода к управлению самым эффективным на то время считали демократический стиль. Однако К. Левин, изучая три стиля — авторитарный, демократический и либеральный, — пришел к выводу, что самым эффективным относительно объемов и качества работ является авторитарный. Но при этом в группе под руководством авторитарного лидера наблюдались напряженные отношения, агрессивность, низкая мотивация, большая тревога и в то же время — более зависимое и покорное поведение. При либеральном управлении объемы и качество работы были наименьшими; целенаправленность членов группы — отсутствует. Руководитель, который исповедовал демократические подходы, достигал средних результатов, однако отношения в группе, а также между группой и им были наилучшими. Обобщение результатов исследований дало возможность выявить сильные и слабые стороны каждого стиля управления (табл. 7.3).

Таблица 7.3 - Сравнительная характеристика стилей управления

Параметры	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
1	2	3	4
Властные полномо-чие	Сосредоточение всей власти и ответствен-ности в руках лидера	Делегирование пол-номочий с удержа-нием ключевых по-зиций у лидера	Снятие лидером с себя ответствен-ности, отречение от власти в пользу группы
Принятие решений	Прерогатива лидера в установлении целей и выборе средств их достижения	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление возможности само-управления в же-лаемом для группы режиме

Продолжение таблицы 7.3

1	2	3	4
Коммуни-кации	Коммуникационные потоки поступают преимущественно сверху	Коммуникации осу-ществляются активно в двух направлениях	Коммуникации про-исходят преимущест-венно по горизонтали
Сильные стороны	Внимание к срочнос-ти и порядку, воз-можность прогнози-рования результатов	Усиление личных обязательств при выполнении работы посредством участия в управлении	Позволяет начать дело без вмеша-тельства лидера
Слабые стороны	Сдерживается инди-видуальная инициа-тива	Необходимо длитель-ное время для выяснения позиций и согласование их	Без вмешательства лидера группа может потерять скорость направления движе-ния

Эти исследования дали основание для поисков такого стиля управления, который мог бы обеспечить, с одной стороны, высокую производительность, а из другого — удовлетворение работой.

Концепции Д. Мак-Грегора. В конце 50-х годов XX ст. Д. Мак-Грегор опубликовал результаты своих исследований, в которых акцентировал на существовании двух концепций человеческого поведения — концепции «X» и концепции «Y».

Концепция «X» отображает традиционный подход к управлению людьми. Согласно с ним люди в организации пассивны, поэтому выполняют только порученную им работу, не имея желания ее совершенствовать. Исходя из этого, задание руководителя заключается в тщательном планировании всех аспектов работы каждого работника фирмы, в организации его работы с предоставлением необходимых ресурсов, разработке системы вознаграждений, контроле и коррекции его действий. Этот подход нашел свое отображение в организациях бюрократического типа, где работу четко регламентируют и контролируют, а власть опирается преимущественно на принуждение (авторитарный стиль руководства).

Концепция «Y» рассматривает человека как активный элемент организации, который осознает важность целей фирмы и стремится улучшать свою работу, не ожидая указаний от руководства. Отсюда — демократический стиль управления, основанный на отношениях доверия и взаимопонимания, который поощряет инициативность и настойчивость в достижении целей.

Сравнительную характеристику обеих концепций приведено в таблице 7.4.

Таблица 7.4 - Теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора

Характе-ристика		Теория «X»		Теория «Y»
1		2		3
1. Стиль управле-ния		Авторитарный		Демократический
2. Предс-тавление о человеке		Люди по своей природе не же-лают работать и при возмож-ности стремятся избежать рабо-ты. У исполнителей отсутст-вующее или неразвитое често-любие, и они стремятся избежать ответственности, желают, чтобы ими руководили. В первую оче-редь люди хотят ощущения за-щищенности. Чтобы вынудить персонал работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.		Труд — естественный процесс. При благоприятных условиях че-ловек стремится к расширению ответственности. Если человек разделяет организационные цели, то она активно использует само-управление и самоконтроль. У людей развиты потребности выс-ших уровней. Способность к тво-рческому решению проблем у людей проявляется часто, поэто-му потенциальные возможности и интеллект рядового исполнителя обычно используются не полностью.
3. Прак-тика руко-водства:
а) плани-рование	Централизованное распределе-ние заданий, единоличное определение целей, стратегий и тактики.		Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации.
б) органи-зация деятель-ности	Четкая структуризация заданий, полномочия не делегируются.		Высокая степень децентрализации полномочий.
в) моти-вация	Апелляция к потребностям низших уровней.		Ориентация на потребности высших уровней.
г) конт-роль	Тотальный, всеохватывающий.		Самоконтроль подчиненных в процессе работы и контроль руководителя по ее завершению.
д) обще-ние	Жесткая регламентация поведения.		Руководитель действует как связывающее звено в информационном обмене.

Продолжение таблицы 7.4

1	2	3
є) приня-тие реше-ний	Отсутствие права свободного принятия решений подчиненными.	Активное участие подчиненных в процессе разработки и принятие решений.
4. Исполь-зование власти и влияния	Психологическое давление; угроза наказания; власть, основанная на принуждении.	Убеждение и участие, власть основанная на позитивном вознагражднии.

Система стилей Р. Лайкерта. Исследование Р. Лайкерта и его единомышленников были направлены на выявление самого эффективного стиля управления. Сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда, они пришли к выводу, что отличия в результативности работы обусловлены стилями лидерства. Лайкерт выделил четыре стиля лидерства, которые назвал эксплуататорско-авторитарным, доброжелательно-авторитарным, консультативно-демократическим, основанным на участии (табл. 7.5).

Таблица 7.5 - Содержание систем управления Р. Лайкерта

Характерис-тики	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
1	2	3	4	5
Стиль лидерства	Эксплуата-торско-авторитарный	Доброжела-тельно-авто-ритарный	Консультатив- но-демокра- тический	Основанный на участии
Уровень до-верия лидера к своим подчи-ненным и его уверенности в них	Неуверенный в подчиненных и не доверяет им	Снисходи-тельная уве-ренность и некоторое до-верие	Значительная, но не безогово-рочная уверен-ность и дове-рие, но остается желание конт-ролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер мо-тивации, кото-рая исполь-зуется лиде-ром	Страх, угрозы и отдельные Вознагражде-ние	Вознагражде-ния и в отдель-ных случаях наказание	Вознагражде-ния, отдельные наказания и некоторой мерой привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе сис-темы стимули-рования, разра-ботанной при участии подчи-ненных и с учетом их мнения

Продолжение таблицы 7.5

1	2	3	4	5
Характер влия-ния на под-чиненных и взаимодейст-вие с ними	Слабое взаимодейст-вие, основан-ное на страхе и недоверии	Слабое взаимодейст-вие с некото-рым учетом мнения под-чиненных; страх и осторожность у подчинен-ных	Умеренное взаимодейст-вие с частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Дружные от-ношения с подчинеными, высокая уве-ренность в них и доверие к ним

Он пришел к выводу, что «Система 4» дает возможность в наибольшей степени использовать потенциал работников, поэтому руководители должны внедрять ее повсеместно, и особенно там, где работа разнообразна и нуждается в нестандартных решениях. Исследования других научных работников подтвердили эти выводы, хотя указали, что есть ситуации, в которых более эффективными являются другие системы.

Классификация стилей лидерства ученых университета штата Огайо. Ученые университета штата Огайо предложили теорию руководства, в основе которой — две переменных: структурированность производственных заданий и структура отношений между работниками. Это дало возможность сформировать управленческую решетку из четырех стилей управления. Наилучшим считался тот, который уделял внимание обоим факторам. Ученые разработали рекомендации для руководителей относительно поведения с подчиненными, чтобы, с одной стороны, обеспечить выполнение работы, а с другой — создать гармоничные дружеские отношения в коллективе.

Управленческая решетка Блейка—Моутона. Это своеобразная матрица, образованная пересечением двух составляющих лидерского поведения: заботой о работе и заботой о людях (рис. 7.2).

Установление шкалы матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

Стиль 1.1 предусматривает минимальную заботу менеджера как о производстве, так и о потребностях работников, что свидетельствует о его невысокой заинтересованности в сохранении своего места в организации. Такие руководители чаще всего не прилагают усилий для влияния на своих подчиненных, скрывают свои мысли, безразличные в отношениях с другими людьми, не вмешиваются в конфликтной ситуации, не используют в коммуникациях обратную связь и тому подобное.

Стиль 9.1 характеризуется сочетанием максимальной заботы о предприятии с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель считает необходимым больше внимания уделять формированию и контролю за выполнением производственных заданий, чем налаживанию отношений с группой. Он фактически диктует своим подчиненным условия выполнения работы, навязывает свои идеи, в конфликтных условиях вынуждает принять его позицию, фиксирует недостатки в работе и ошибки подчиненных и карает за них.

Высокий
Уровень учета интересов людей	9 8 7 6 5 4 3 2 1	1.9. Управление на осно-ве внегородского клуба Постоянное внимание к удовлетворению потребностей людей, создание комфортной ситуации	9.9. Управление участием Производственные успехи обусловлены отданными своей работе людьми, взаимозависимость при выполнении целей организации ведет к доверию и уважению
		5.5 Организационное управление Балансируется необходимость достижения производственных результатов и удовлетворитель-ного психологического состояния людей
		1.1. Обедненное управление Базируется на минимальных усилиях для достижения производственных результатов и сохранение членства в организации	9.1. Власть подчинен-ности Эффективность управле-ния зависит от рабочих условий, при которых человеческие аспекты учитываются наименее
Низкий		1 2 3 4 5 6 7 8 9
		Уровень учета интересов производства
		Низкий	Высокий

Рисунок 7.2 - Управленческая решетка Блейка—Моуттона

Стиль 1.9 свидетельствует про минимальную заботу о производстве и максимальную заботу о работниках. При этом основное внимание уделяется формированию и сохранению в группе товарищеских отношений. Это важно для руководителя даже тогда, когда психологический комфорт может повлечь ухудшение результатов работы. Руководитель будет поддерживать инициативу своих подчиненных, будет учитывать их идеи, будет предотвращать конфликтные ситуации в группе, будет вознаграждать работников за достижение лучших результатов.

Стиль 5.5 — «золотая середина». Ориентированная на сохранение существующего положения. Руководитель пытается поддерживать достигнутые результаты деятельности, проверяет подчиненных только в случае появления отклонений, критически воспринимает их новые идеи, в конфликтных ситуациях занимает позицию, которая устраивает всех, добивается согласованности при разработке решений, отдает преимущество неформальным оценкам информации, полученной с помощью обратной связи.

Стиль 9.9 — это идеальный, практически недосягаемый стиль. Для руководителя интересы производства и интересы работников являются равноценными. Такой стиль управления часто называют «управлением командой». Поощряется активность и инициативность, коллективное обсуждение проблем и принятие решений с учетом позиций членов команды. Руководитель пользуется поддержкой своих подчиненных, делится с ними новыми идеями, вместе планирует деятельность. При возникновении спорных вопросов достигает консенсуса, поощряет обоюдную обратную связь с целью повышения эффективности деятельности организации.

Модель Блейка—Моутона получила известность у менеджеров. Ее используют для совершенствования стиля руководства посредством участия в программах учебы и подготовки, специально разработанных для овладения стилем 9.9. В частности, если менеджер в своей деятельности преимущественно использует стиль 9.1, то ему следует уделить больше внимания развитию персонала, мотивации, коммуникации и тому подобное. Преобладание стиля 1.9 нуждается в обучении в сферах принятия решений, планирования, организации, контроля, рабочих операций. Стиль 5.5 требует совершенствования во всех указанных направлениях. Стиль 1.1 свидетельствует о слабых деловых качествах менеджера и вызывает сомнения в возможности улучшения его работы, в том числе и через обучение.

Рассмотренные концепции являются свидетельством того, что эффективными лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальную подготовку. Осознание этого помогло разработать программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Ситуативный подход к руководству изучает взаимодействие разных ситуативных факторов с целью выявления причинно-следственной связи в отношениях, которая бы дала возможность предусмотреть поведение руководителя и прогнозировать последствия этого поведения. Согласно с ситуативными теориями выбор стиля предопределяется ситуацией. То есть эффективность руководства зависит от того, насколько ситуация дает руководителю возможность влиять на других людей. Самыми известными ситуативными теориями является модель руководства Ф. Фидлера, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель «путь — цель» Т. Митчелата и Р. Хауза, модель принятия решений В. Врума — Ф. Йеттона — разработанные американскими учеными.

Модель Фидлера. Ф. Фидлер — основатель ситуативного подхода. Кроме стилей руководства изучал ситуативные факторы, которые дают возможность определить меру приемлемости и эффективности определенного лидерского поведения. Производительность группы, по Ф. Фидлеру, зависит и от стиля руководителя, и от конкретной ситуации.

Фидлер выделяет два основных стиля лидерства:

— руководитель, ориентированный на работу;

— руководитель, ориентированный на отношения в группе.

Важным, в соответствии с моделью Ф. Фидлера, является идентификация ситуации, которая сложилась в рабочей группе. Она нужна для определения уровня контролируемости ситуации с целью влияния на членов группы. Ее описывают три параметра:

— отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльные отношения дают возможность руководителю завоевать признание своих последователей, что расширяет его возможности влиять на их поведение;

— уровень структурированности задания. Работа с высоким уровнем структурированности сама по себе содержит указания, поэтому руководитель в этой ситуации имеет больший контроль над подчиненными;

— объем должностных полномочий руководителя. Чем большей формальной властью обладает руководитель, тем больше возможностей у него вознаграждать и карать подчиненных, а значит, контролировать ситуацию.

Эти ситуативные факторы в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 7.3).

Руководители, ориентированные на задание, являются эффективными в самых благоприятных (1—3) или в менее всего благоприятных (8) ситуациях. Это обусловлено тем, что в ситуациях 1—2 они осознают детерминированность, прогнозируемость результатов работы и предпочитают не вмешиваться в работу подчиненных, поскольку они с ней справятся сами. Работникам это нравится, и они пытаются работать хорошо. Ситуация 3 является несколько хуже относительно структурированности, но хорошие отношения с подчиненными и сильные властные позиции дают возможность руководителю распределить работу между подчиненными, установить стандарты ее выполнения и, контролируя, координировать их действия. В менее всего благоприятной ситуации (8) руководители будут вмешиваться в работу подчиненных, указывая им, что и как следует делать.

Руководитель, ориентированный на отношения, будет более эффективным в ситуациях 4—7. В частности, при плохих отношениях, но высокой структурированности заданий (5—6) он больше внимания будет уделять эмоциям работников, поскольку уверенный в том, что способы выполнения работы им понятны.

Н аиболее эф-фективно ра-ботают руко-водители, ориентиро-ванные на че-ловеческие отношения

Наиболее эф-фективно ра-ботают руко-водители, ориентиро-ванные на задания

Ситуации

1

2

3

4

5

6

7

8

Факторы поведения руководителя

Отношения между руко-водителем и подчиненны-ми

Хоро-шие

Хоро-шие

Хоро-шие

Хоро-шие

Пло-хие

Пло-хие

Пло-хие

Пло-хие

Уровень структуриро-ванности задания

Структури-рованные

Неструкту-рированные

Структури-рованные

Неструкту-рированные

Властные позиции руководителя

Силь-ные

Сла-бые

Силь-ные

Сла-бые

Силь-ные

Сла-бые

Силь-ные

Сла-бые

Рисунок 7.3 - Ситуативная модель руководства Ф. Фидлера

В ситуации 4, когда руководителя уважают, но задание слабоструктурировано и полномочия руководителя ограничены, он больше зависит от желания работников выполнить задания и их активности в достижении желаемых результатов, поэтому должен сосредоточиться на психологических аспектах мотивации, ориентироваться на творческий поиск, поощрения инициативы и тому подобное. Ситуация 7 — одна из наихудших. Плохие отношения с группой и слабоструктурированные задания будут препятствовать руководителю эффективно контролировать ситуацию. Но широкие властные полномочия дадут возможность ему перевести внимание из отношений в группе на работу.

Невзирая на определенные недостатки (сложность в идентификации принадлежности руководителя к какому-то типу поведения), модель можно успешно использовать для улучшения практики руководства. Она дает возможность подбирать руководителя в соответствии с ситуацией, которая сложилась в группе, или подсказывает пути изменения ситуации, если по каким-то причинам изменить руководителя нельзя. В конечном итоге, она подсказывает руководителю, как самому изменять ситуацию для собственной пользы.

Если руководителя не устраивает тот уровень управляемости группой, которого он достиг, он может принять определенные меры, чтобы ситуация стала более контролируемой и более благоприятной относительно влияния на поведение подчиненных.

Основные мероприятия для изменения уровня отношений с подчиненными:

— больше (или меньше) руководителю тратить неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и тому подобное);

— подобрать нужных для руководителя людей;

— подобрать наставников тем, в ком руководитель не уверен;

— поднять моральный дух подчиненных.

Мероприятия для изменения уровня структурированности работы можно разделить на две группы: мероприятия по уменьшению структурированности заданий и мероприятия по увеличению структурированности заданий.

При желании оперировать менее структурированной работой:

— взять трудное и необычное задание;

— передать часть решений, которые касаются работы, подчиненным.

При желании иметь более структурированную работу:

— заручиться инструкциями, которые исходят от высших инстанций;

— разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Мероприятия по изменению уровня собственных властных позиций в организации, также подразделяются на: повышающие и понижаючие.

В сторону повышения:

— используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;

— обеспечить получение информации последователями только при своем посредничестве.

В сторону снижения:

— вовлечь подчиненных в участие в управлении;

— делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Теория «жизненного цикла» П. Герси и К. Бланшара (рис. 7.4). Одним из ключевых ситуативных факторов П. Герси и К. Бланшар считают степень зрелости (профессиональной и психологической) подчиненных, которая определяется мерой способности и желания выполнять поставленные руководителем задания.

В Стили управления ысокое	Совместные идеи и участие в принятии решений S3 Стиль сотрудничества		Направленность на осмысление сотрудниками заданий и детальное разъяснение S2 решений Убеждающий
Поведение, ориентированное на человеческие отношения
	Делегирующий S4 Передача полномочий по принятию решений и их реализации		Указывающий S1 Конкретные задания и жесткий контроль за их исполнением
Низкое
	Низкий уровень	Поведение, ориентированное на задания		Высокий уровень

Зрелость подчиненного
Высокая	Умеренная		Низкая
S4	S3	S2	S1
Способный и готовый, или надежный	Способный, но не готовый, или ненадежный	Неспособный, но проявляет готовность, или надежный	Неспособный и не готовый, или ненадежный

Рисунок 7.4 - Ситуативная модель руководства П. Герси и К. Бланшара

Профессиональная зрелость — это знание, умение и навыки, опыт, способности в целом. Высокий ее уровень означает, что работник не нуждается в директивах и указаниях. Психологическая зрелость отвечает желанию выполнять роботу или мотивированности работника. Высокий ее уровень не нуждается от руководителя в больших усилиях для поощрения подчиненных к работе, поскольку они уже внутренне мотивированы.

Авторы модели выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

1) люди не в состоянии и не хотят работать; они либо некомпетентны, либо не уверенные в себе;

2) люди не в состоянии, но хотят работать; у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

3) люди в состоянии, но не желают работать; их не привлекает то, что предлагает руководитель;

4) люди в состоянии и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Модель выстраивается на выборе руководителем определенных стилей поведения относительно подчиненных и относительно выполняемой ими работы, которые бы отвечали сложившейся ситуации в группе:

- Поведение, сориентированное на налаживание отношений, требует от руководителя большего внимания к подчиненным, предоставление им поддержки, привлечения их к управлению.

- Поведение, сосредоточенное на работе, предусматривает проведение разъяснительной работы с подчиненными о том, что и как они должны делать. Руководитель, который ориентируется на такое поведение, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как подчиненные работают.

Сочетание обоих типов поведения дает возможность в пределах этой модели выделить четыре основных лидерских стиля:

- указывающий (S₁);

- убеждающий (S₂);

- сотрудничества (S₃);

- делегирования (S₄).

Эта модель пригодна для организации, которая широко использует работу команд, поскольку менеджер может выбрать такой стиль руководства, который отвечает стадии развития группы и является эффективным. В то же время модель указывает, в каком направлении следует корректировать поведение лидера, чтобы коллектив, которым он руководит, быстрее достиг стадии полной интеграции.

Теория «путь — цель» Р. Хауза и Т. Митпчела получила свое развитие в 70-ые годы XX ст. В ее основе — мотивационная теория ожидания. Руководитель может влиять на мотивацию подчиненных, объясняя им возможные способы достижение доступного вознаграждения (помогает усваивать образцы поведения, которые обеспечивают успешное выполнение заданий и адекватное вознаграждение) или увеличивая ценность вознаграждения (идентифицирует самые ценные для работника виды вознаграждения, его систему приоритетов). Задание руководителя заключается в том, чтобы увеличить совокупное персональное вознаграждение сотрудников за выполнение заданий и вместе с ними определить наиболее короткие пути ее получения.

Модель «путь — цель» предусматривает, что совместными усилиями руководителя и работника при необходимости можно изменить ситуацию к лучшему. Работники получают удовольствие от работы, и их производительность труда растет, если руководитель обеспечивает соответствие усилий и результатов работы, а также результатов и вознаграждения. Идеальным считают вариант, когда вознаграждение полностью отвечает результату. Роль руководителя в модели «путь — цель» изображено на рисунке 7.5, где указано на отличие в формальном руководстве и лидерстве.

Руководитель определяет действия, которые дают возможность подчиненному достичь высоких результатов при выполнении работы							Руководитель изучает потребности подчиненных
Руководитель объясняет сотруднику особенности роли, которую ему необходимо исполнять							Руководитель определяет адекватное потребностям работника вознаграждение, которую он получает при условии выполнения задания
Подчиненный получает необходимую информацию, которая повышает его уверенность в достижении желаемого результата							Руководитель разрабатывает мероприятия, которые способствуют повышению ценности результатов работы в глазах подчиненного
		Подчиненный демонстрирует более интенсивные усилия и мотивацию
		Результаты работы отвечают планам организации

Рисунок 7.5 - Роль руководителя в модели «путь — цель»

Соединяя обе роли, руководитель быстрее находит понимание с подчиненными.

Модель иллюстрирует, что эффективным руководителем является тот, который подсказывает подчиненным путь к желаемому результату. Согласно с теорией «путь — цель» руководитель может применить такие стили руководства: поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение, участия подчиненных в управлении (рис. 7.6).

Ситуация		Поведение руководителя		Действие на подчиненного		Результат
Подчиненный не уверенный в себе		Поддержи-вающее руководство		Стимулирова-ние уверен-ности в себе для достиже-ния заплани-рованных результатов		Повышение интенсивности усилий: большее удовлетворение и лучшие результаты
Нечеткое определение рабочего дня		Директивное руководство		Объяснение путей полу-чения воз-награждения		Повышение ин-тенсивности усилий: боль-шее удовлетво-рение и лучшие результаты
Безразлич-ность к труду		Руководство, ориентирован-ное на достижения		Постановка высоких целей		Повышение интенсивности усилий: боль-шее удовлетво-рение и лучшие результаты
Неадекватное вознаграж-дение		Руководство, основанное на участии		Идентифика-ция потреб-ностей подчи-ненных и из-менение вида вознагражде-ния		Повышение интенсивности усилий: боль-шее удовлетво-рение и лучшие результаты

Рисунок 7.6 - Теория «путь — цель» о возможных рабочих ситуациях и адекватном поведении руководителя

Поддерживающее руководство — предусматривает существенное внимание к потребностям работников и их благополучию, развитию товарищеских отношений, взаимодействия с подчиненными на равных.

Директивное руководство — предусматривает высокий уровень структурированности работы, объяснения подчиненным, что и как следует делать, а также, что и когда от них ожидается.

Руководство, ориентированное на достижения — это установление напряженных, но привлекательных целей, значительное внимание к качеству работы, уверенность в возможностях и способности подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Руководство, основанное на участии — это внимание к идеям, предложениям и замечаниям подчиненных в ходе принятия решений, привлечения их к участию в управлении.

Ситуативная модель принятия решений Врума—Йеттона. Одна из самых современных моделей, которую используют для объяснения ситуативного лидерства. В ней акцент поставлен на том, что не существует единственно правильного способа принятия решений для всех ситуаций. Анализируя все аспекты проблемы, руководитель должен определить, какой стиль (с точки зрения привлечения подчиненных к принятию решений) ему следует использовать в данной ситуации.

Существует мнение, что проблема может быть решена эффективно, если качество принятого решения отвечает требованиям организации. Понятие «качество» охватывает расходы на решение проблемы и пользу от принятого решения для организации относительно будущего ее развития. К расходам относят и потери времени в случае затягивания обсуждения проблемы.

Модель предусматривает использование «дерева решений» для определения стиля руководства, который больше всего отвечает конкретной ситуации, предлагает применять пять стилей в зависимости от ситуации:

1. автократичный I (А I);

2. автократичный II (АП);

3. консультативний I (К I);

4. консультативний II (КП);

5. групповой (Г II).

Каждый из стилей предусматривает следующие действия руководителя:

АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся на данный момент информацию.

АП. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и, следовательно, сам принимает решение. Работников привлекает только для сбора информации.

К I. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, не собирая при этом работников вместе. Потом сам принимает решение, учитывая или нет их мнение.

К II. Руководитель излагает проблему подчиненным, собрав их вместе, выслушивает их идеи и предложения. Потом принимает решение с учетом или без учета мнения подчиненных.

Г II. Руководитель излагает проблему группе, приглашая всех к ее обсуждению, которое длится до тех пор, пока не будет достигнуто согласие группы относительно способов решения проблемы. При этом руководитель не пытается навязать свою мысль другим.

В отличие от других ситуативных теорий, в этой модели уделено значительное внимания ситуации, нежели личности руководителя. Ситуации характеризуются определенными факторами, три из которых влияют на качество принятого решения, а четыре — касаются согласия подчиненных относительно выбранного руководителем решения (рис. 7.7).

Использование определенного стиля должно быть адекватным ситуации, которая сложилась. Например, ситуация 3 характеризуется так:

— четких требований к качеству решения, которое должно быть принято, нет;

— важным для реализации принятого руководителем решения является согласие с ним подчиненных;

— уверенности руководителя в том, что решение будет поддержано группой в случае, если он примет его самостоятельно, нет.

Эта проблема является нестандартной, неструктурированной, и для успешного ее решения руководителю целесообразно применить групповой стиль управления (ГІІ), который даст возможность использовать возможности всех членов группы. Достигнутый в процессе обсуждения проблемы консенсус обеспечит взаимопонимание во время реализации решения.

Следовательно, деятельность менеджера будет успешной только в том случае, если он будет учитывать особенности социального взаимодействия, будет стремиться применять разные формы власти и влияния, развивать и использовать для эффективного влияния на подчиненных свои деловые качества, правильно будет оценивать проблемные ситуации и будет подбирать для их решения соответствующий стиль руководства [57, С. 354-373].

Факторы качества решений			Факторы, которые ограничивают согласие подчиненных с решением руководителя
Есть ли требования к качеству решений, ко-торые дают возможность определить пре-имущества одного решения над другими?	Имеет ли руководитель достаточно информации для принятия качественного решения?	Структурирована ли проблема?		Имеет ли согласие подчиненных с решением существенное значение для его эффективного исполнения?	Есть ли уверенность в том, что решение руководителя найдет поддержку у подчиненных?	Согласны ли подчиненные, что решение данной проблемы принесет выгоду всей группе или организации?	Не приведет ли данное решение к возникновению конфликта между подчиненными?
	да нет	нет да да нет		нет да нет да да нет да нет	1-АІ да 4-АІ нет да нет нет 10-АІ да нет 14-КІІ	2-АІ 3-ГІІ 5-АІ да 9-АІ 11-КІІ да нет	6-ГІІ 7-КІІ да нет 8-КІ 12-ГІІ 13-КІІ

Рисунок 7.7 - Ситуативная модель принятия решения Врума—Йеттона

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Власть и ее источники

1.1 Определите сущность термина «влияние».

1.2 Укажите средства с помощью которых субъект управления воздействует на объект.

1.3 Какими условиями определяется эффективность использования влияния в управлении?

1.4 Понятие власть и ее роль в управлении.

1.5 В чем особенности формальной власти?

1.6 Кто является носителем реальной власти?

1.7 Сопоставьте термины «влияние» и «власть».

1.8 Чем обусловлена необходимость использования власти в управлении?

1.9 Изобразите графически баланс власти. Приведите примеры.

1.10 Какие виды власти выделили Френч и Рейвен?

1.11 Охарактеризуйте власть, основанную на принуждении. На основе какого свойства человек реализует данный вид власти? Раскройте негатив, который возникает при постоянном использовании власти, основанной на принуждении?

1.12 Назовите особенности власти, основанной на вознаграждении.

1.13 Раскройте сущность эталонной власти. На каком свойстве личности основывается эталонная власть?

1.14 Понятие «харизма».

1.15 Дайте характеристику харизматических личностей.

1.16 В чем сущность законной власти?

2. Руководство и лидерство в организации

2.1 Раскройте сущность терминов «руководитель» и «лидер».

2.2 Сопоставьте понятия «лидерство» и «руководство».

2.3 Какие типы лидерства Вам известны?

2.4 Назовите отличия руководителя от лидера. Какие функции ими выполняются?

3. Теории лидерства

3.1 Какие подходы к изучению лидерства выделяют в теории управления?

3.2 Охарактеризуйте подход с точки зрения личных черт (качеств) человека.

3.3 Назовите качества, присущие успешным лидерам.

3.4 Опишите сущность термина «стиль управления».

3.5 Раскройте сущность исследования К. Левина.

3.6 Сравните стили управления. В чем особенности их применения?

3.7 Дайте характеристику основных положений концепции Д. Мак-Грегора.

3.8 Дайте сравнительную характеристику теорий «X» и «Y» Д. Мак-Грегора.

3.9 Система стилей Р. Лайкерта.

3.10 Раскройте классификацию стилей лидерства ученых университета штата Огайо.

3.11 Какие стили управления выделяются в соответствии с управленческой решеткой Блейка—Моутона?

3.12 Какие ситуативные теории Вам известны?

3.13 Охарактеризуйте модель руководства Ф. Фидлера.

3.14 Раскройте сущность теории жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара.

3.15 В чем особенность модели «путь — цель» Т. Митчелата и Р. Хауза?

3.16 Дайте характеристику модели принятия решений В. Врума — Ф. Йеттона.