4.2.4. Консультационно-организаторская деятельность циТа

Важнейшим направлением творческой работы коллектива ЦИТ, как уже отмеча­лось, была консультационно-рационализаторская деятельность, осуществляемая прежде всего в таких организационных формах, как опытные станции и орга-станции, создававшиеся на различных, как правило, крупных предприятиях стра­ны. Так, первая опытная станция была организована ЦИТ в 1921 г. при «Элект­росиле» №5. В этом же гиду была создана и другая опытная станция ЦИТ - при Центросоюзе¹⁰². Начиная с 1922 г. ЦИТ учредил множество опытных и орга-станций: на текстильных предприятиях Трехгорной мануфактуры, в Орехо-но-Зуевском тресте, и Богородско-Щелковском тресте, в АО «Хлебопродукт», при газете «Гудок», в кассах отдела Соцстраха и др.

Станции занимались:

1. исследованием техники административно-хозяйственного аппарата, системы работ учреждения и его составных частях;

2. выяснением изменений, которые могут повысить продуктивность работы аппарата;

3. установлением кратчайших административно-хозяйственных действий и распоряжении;

4. участием в практическом проведении в жизнь выработанных мероприятий ¹⁰³

Для успешной реорганизации того или иного предприятия (учреждения) ЦИТ реко­мендовал своим станциям проводить его ориентировочное обследование, своего рода организационную разведку, которая должна давать рационализаторам — работникам станции исчерпывающие указания о том, что и в какой последователь­ности может быть подвергнуто изменениям, Стартовым этапом работы являлся выбор участка реорганизации. Как всегда, ЦИТ исходил и;} методологии «узкой базы*, памятуя о том, что нельзя «объять необъятное». Как писал один из видных сотрудников ЦИТ, руководивший работой станций, Е. Саломонович, «для решения генеральных проблем нужны гениальные синтетические умы. В условиях же обы­денной практики НОТа следует выбрать такой участок для реорганизации в преде­лах данного объекта, па котором может быть получен реальный результат и кото­рый, являясь звеном целого, в то же время оставался бы достаточно типичным, характерным для целого. Тогда выводы, полученные для данного небольшого уча­стка, смогут быть приложены на большое число других участков всего фронта, который в самом конечном счете мы должны реорганизовать» ¹⁰⁴.

После того как сделан выбор участка и сформулированы конкретные и четкие цели рационализации, ЦИТ рекомендовал заняться детальным изучением положе­ния дел, дробя изучаемый участок на более мелкие составные части, элементы, простейшие операции.

Следующий этап — изучение отдельной, простейшей операции. Такое исследование должно осуществляться и трех разрезах:

а) с точки прении производительности — что надо сделать, сколько сделано, как точно произведена работа, каковы продолжительность операции и степень утомления работника;

б) с точки зрения статики - изучение личного и вещественного (орудия, инструменты, приспособления, сырье и материалы) факторов производства, участвующих в данной операции, «их распланировки в пространстве», а также среды, в которой! осуществляется операция (освещение, отопление, вентиляции, одежда, охрана труда);

») с точки зрения динамики - разбивка операции на отдельные приемы, изучение распределения времени по приемам (ритмика), темпа или скорос­ти операции, силы, применяемой при работе, чередования труда и отдыха, абсолютного и относительною использования времени с помощью хроно­метража, фотография рабочего дня и др.

В результате детального и критического изучения операций выявляются дефекты существующей практики, составляется новая реорганизационная схема операции и пишется инструкционная карточка, определяющая новый порядок работы¹⁰⁵.

На этом исследовательская работа завершается и наступает время заключительно­го и самого трудного этапа — этана внедрения, успешность которого в значитель­ной степени зависит как от личных свойств рационализаторов, так и руководите­лей предприятия. И здесь на авансцену выдвигается проблема исполнительства. Некоторые цитовцы утверждали, что работа орга-станций ЦИТа «смело может быть названа борьбой за исполнительство», за «внедрение в первую очередь мероприятий, являющихся предпосылками любой системы»¹⁰⁶. По мнению Е. Са-ломоновича, станции должны добиваться прежде всего постоянного, быстрого и точного выполнения всеми отдельными сотрудниками и частями учреждения воз­ложенных на них обязанностей ¹⁰⁷. Не отсутствие планов, писал он в другой своей работе, или их несовершенство составляют источник неорганизованности. Наобо­рот, разработано немало просто прекрасных планов, проектов, программ. «У нас нет... той четкости и ясности, овладев которой можно проникнуть и тайники искус­ства давать авторитетные распоряжения и добиваться их осуществления и дальше зарядиться умением развертывать организационные планы»¹⁰⁸.

Е. Саломоновпч был не одинок. Подобной точки зрения придерживался и дру­гой видный цитовец, руководитель орга-станции ЦИТа на Соболево-Щелковской прядильно-ткацкой и красильно-набивочной фабрике Ф. Кутей тиков. Проделан­ная станцией работа представляет немалый интерес и в наше довольно «смутное» время.

Одна из задач, поставленных орга-станцией совместно с руководством предприя­тия, состояла в том, чтобы «дать фабрике рациональную систему управления, т, е. дать стандарт нормальных взаимоотношений между отдельными элементами уп­равления... указать каждому работнику фабрики его нрава и обязанности и со­здать администрации возможность рационально руководить производственным процессом»¹⁰⁹. Поставив такую задачу, цитовцы сформулировали и основные ка­чества, которыми, по их мнению, должна обладать эффективная система управ­ления.

1. Дисциплина, без капюшон невозможно какое бы то ни было управление. Под дисциплиной Ф. Кутепшиков разумел исполнительство, которое пред­ полагало уверенность руководителя в точном и максимально быстром вы­ полнении всех его распоряжений.

2. Точное такие каждым работником своих прав и обязанностей.

3. Точное установление последней инстанции разрешения каждого вопроса.

4. Предоставление права конечной инстанции низшим служащим в макси­мальном количестве случаев. На этот пункт хотелось бы обратить особое внимание, ибо он предполагает делегирование исполнителям права приня­тия решений, предоставление широких возможностей проявления ими ини­циативы. В настоящее время — это один из основных принципов научного менеджмента.

5. Автоматичность, установление порядка, при котором нрава и обязанности и каждого работника определены настолько четко, что большинство во­просов решается согласованием низших служащих без санкции высшего администратора.

6. Точное определение вопросов, подлежащих решению только высшей ад­министрацией.

7. Исполнение каждым работником по возможности одного точно опреде­ленного дела.

8. Установление ответственности каждого работника за точность и свое­временность выполнения его обязанностей и распоряжений администра­ции ¹¹⁰.

Необходимо было щучить реально существовавшую на фабрике систему и по возможности точно определить степень ее отклонения от эффективной по всем обозначенным параметрам.

Для определения состояния дисциплины были изучены, во-первых, сроки прохож­дения распоряжений от высшего администратора к исполнителям, во-вторых, со­отношение исполненных и неисполненных распоряжений, и в-третьих, время за­держки исполнения распоряжении рядовыми исполнителями и промежуточными

инстанциями.

Тщательное обследование показало, что распоряжения администрации выполня­лись на 60-70 %. Остальные 30-40 % распоряжении либо не исполнялись, либо просто не доходили до работников, теряясь в промежуточных звеньях системы. Сроки прохождения распоряжений также трудно было признать нормальными, поскольку они составляли 3-7 дней (напомним, в пределах фабрики). Изучение вопроса позволило обнаружить и такой дефект, как значительное число случаев нарушений иерархического порядка, т. е. обращении в обход непосредственного начальства. Все это дало основания Ф. Кутейщикову и его сотрудникам сделать заключение о слабой производственной и административной дисциплине.

Далее выяснялись знания работниками фабрики своих прав и обязанностей, для чего был применен анкетный метод. Каждый работник администрации должен был указать, как он мыслит себе организационную структуру, кому он подчинен, каковы его права и ответственность, кем и какие требования могут быть предъяв­лены лично к нему и, наконец, объем требований, которые он может предъявлять своим подчиненным.

Ознакомление с анкетами показало весьма своеобразное понимание каждым от­дельным работником как организационной структуры, так и своих прав и обязан­ностей. Были зарегистрированы случаи, когда один работник считал себя по: чи­ненным другому, тогда как последний был уверен в обратном. В подавляющем большинстве работники фабрики не знали ни своих обязанностей, ни своих прав.

Огорчительными оказались н результаты изучения вопроса инстанционности. Оказалось, что для разрешения часто весьма несложных вопросов нужно было проходить 3, 4 и более (до 8!) инстанции, затрачивая от 2 до 7 рабочих дней. С другой стороны, неутешительными, естественно, оказались и итоги изучения занятости лиц высшей администрации, вынужденных тратить до 70 % времени на решение вопросов, носящих оперативный характер, вполне разрешаемых «низши­ми служащими»¹¹¹.

Итак, система ущемления фабрикой была признана крайне непродуктивной. Но, сделав такой вывод, работники орга-станций ЦИТа проявили необходимую, мы бы даже сказали, мудрую осторожность, признав нецелесообразной немедлен­ную перестройку существующей системы управления. Было принято решение о постепенной, поэтапной реорганизации, начало которой должно быть положено решительным внедрением новой организационной дисциплины, радикальным укреплением системы исполнительства, ее укоренением и психологии работников фабрики.

Рекомендации орга-станции были, на наш взгляд, исключительно полезными и ( водились к следующему:

1. Точное распределение времени лиц высшей администрации, установление круга административно-технических работников, которых периодически должен принимать директор (и его заместители) для обсуждения основ­ных вопросов фабричной жизни, и времени, когда эти доклады должны обсуждаться. В противном случае кабинет директора по-прежнему будет полон парода, он будет бросаться от одного вопроса к другому, не имея возможности для внимательного рассмотрения ни одного из них. Важно далее, чтобы при распределении времени было уделено достаточное время (не менее 1,5-20 % рабочего дня) для личных занятий администратора.

2. Зимина четных распоряжений письменными. Невыполнение большинства распоряжений происходит именно из-за их устной формы, вследствие чего о них зачастую забывают и сам руководитель, и исполнитель, установить ответственность которого чрезвычайно трудно.

3. Введение заводской почты.

4. Введение четко определенной системы ответственности работников, включающей жесткие изыскания.

И только тогда, считал Ф. Кутенщиков, когда новый организационный режим пойдет и плоть и кровь каждого работника фабрики, можно переходить к прове­дению следующих этапов, связанных уже с созданием новой организационной схемы. Осуществление первых мероприятий, изучение хода их реализации, убеж­ден ученый, дает материал для дальнейших заключении, предоставляет информа­цию, полезную при выборе повой, наиболее рациональной формы организационной структуры, новых методов управления¹¹². Как видим, и здесь, в приведенном примере деятельности цитовской орга-станции, его «путеводной звездой» явились методология «узкой базы».

Консультационно-рационализаторская работа орга-станций ЦИТа на десятках и сотнях предприятии страны сочеталась с подготовкой квалифицированной рабочей силы и приносила осязаемые результаты. Популярность ЦИТа в среде хозяй­ственников быстро росла. Вокруг института складывалась клиентура предприятий и учреждений, постоянных заказчиков по подготовке для них квалифицированно­го персонала, прежде всего инструкторов, а также по совершенствованию органи­зм пи труда и управления. К осени 1923 г. количество обращений в ЦИТ настоль­ко возросло, что возник естественный вопрос об организации педагогической и консультационно-рационализаторской работы и новой, более солидной в материальном отношении форме в форме акционерного общества. 8 июля 1924 г. Совет Труда и Обороны страны утвердил устав Акционерного общества - треста «Установка».

Согласно § 1 устава общество учреждалось «для дачи консультаций промышлен­ным и торговым предприятиям и учреждениям по вопросам организации и реор­ганизации таковых на принципах экономической целесообразности и рациональ­ного использования рабочей силы, для практического осуществления организации и реорганизации предприятий и учреждении па указанных началах, а ран но для повышения квалификации рабочей силы, — по методам трудовых установок, разработанным Центральным институтом труда»¹¹³.

Работа нового треста была исключительно продуктивной, она позволила уже 1 апреля 1925 г, снять ЦИТ с бюджетного финансирования. Став посредником между институтом и предприятиями, трест «Установка» наряду с орга-станциями осуществлял колоссальную деятельность по подготовке рабочей силы и внедре­нию методов научного менеджмента. Опыт его работы и сегодня представляет огромный интерес. По цитовским методикам были подготовлены сотни тысяч рабочих, десятки тысяч инструкторов производства, реорганизованы согни пред­приятии и учреждений, а достигнутый экономический эффект измерялся миллио­нами рублен. Тем самым, несмотря на допущенные ошибки и отдельные заблуж­дения в теоретических установках, коллектив ЦИТа внес неоценимый вклад как в развитие научного менеджмента, так и в восстановление и реконструкцию народ­ного хозяйства.

1. Глава написана с участие А. В. Карашева.

2. Труды Первой Всероссийской инициативной конференции по научной органицации труда и производства. 20-27 янв. 1921 г. М., 1921. Вып. VI. С. 23

3. Там же. С. 24.

4. Научная организация труда, производства и управления. Сб. документов п материа­ лов 1918-1930 гг. М., 1969. С. 133-135.

5. Гястрв Л. К. Как надо работать. 2-е изд. М., 1972; Трудовые установки. 2-е изд. М., 1973.

6. Достаточно сказать, что в наиболее- обстоятельной работе по истории отечественной уп­ равленческой мысли А. Гастеву уделено всего около 5 страниц (см.: Лаирцков Ю. Л.,Корицкий Э. Б. Проблемы развития теории управления социалистическим производством. 2-е над. Л.. 1989. С. 59-64).

7. БсркоаичД, М. Формирование науки управления производством- М., 1973. С. 81

8. Г.чушкпп В. М., Доброе Г. М., Терещенко В. И. Кт-ды об управлении. М., 1974. С. 191.

9. Попов Г. X. Проблемы теории управления. 2-е изд. М., 1974. С. 256-257.

10. Время. 1923. № 1. С. 69.

11. Организационная п научная жизнь Института труда // Организация труда. 1921, № 1.С. 120.

12. Труды Первой Всероссийской нпицпатишюн конференции по научной организации груда п производства. Вып. II. С. 71

13. Там же.

14. Гапнеа Л. К. Трудовые установки. Организация труда. 1924. № 1. С. 20.

15. Труды Первой Всероссийской инициативной конференции но научной организации труда и производства. Вып. VI. С. 24.

16. См.: У истоков НОТ. С. 20. См. также: Корицкий Э. Б,, Васюков Л. И., Нинцева Г. В

17. Там же

Там же.

Гапнеа Л. К. Трудовые установки. Организация труда. 1924. № 1. С. 20. ¹ Труды Первой Всероссийской инициативной конференции но научной организации

труда и производства. Вып. VI. С. 24. '' См.: У истоков НОТ. С. 20. См. также: Корппк/ш Э. Б,, ВасюкоаЛ. И., Пппциска Г. В.

Основные течения российской экономической мысли 20-30-х годов XX столетия.