10.8. Методи та механізм прийняття рішень

Існує декілька методів при прийнятті управлінських рішень:

1. Метод, який базується на інтуїції керуючого, яка обумовлена наявністю у нього раніше накопиченого досвіду та суми знань у конкретній сфері діяльності, що допомагає вибрати і прийняти правильне рішення.

2. Метод, який базується на понятті «здорового глузду», коли керуючий, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений ним практичній досвід.

3. Метод, який базується на науково-практичному підході, який передбачає вибір оптимальних рішень на основі опрацювання великих обсягів інформації, яка допомагає обґрунтувати прийняті рішення. Цей метод потребує застосування сучасних технічних засобів (ЕОМ).

Проблема вибору керівником рішення – одна з найважливіших у сучасній науці керування. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретного становища і самостійного прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.

Оскільки керівник має можливість вибирати рішення, він несе відповідальність за його виконання чи невиконання. Прийняті рішення надходять до виконавчих органів і підлягають контролю за їх виконанням. Тому керування повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома мета керування. У системі керування обов'язково повинен дотримуватися принцип вибору рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніше управління.

При виборі управлінського рішення до нього висуваються такі вимоги: обґрунтованість рішення, оптимальність вибору, правомірність рішення, ясність, конкретність, адресність щодо виконавців, оперативність виконання.

Технології менеджменту мають такі складові і механізм при прийнятті рішення:

- загальне керівництво прийняттям рішення;

- правила прийняття рішення;

- плани при прийнятті рішення;

- прийняття двосторонніх рішень керівником одного рівня на основі індивідуальної взаємодії;

- цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на рівних рівнях);

- матричний тип взаємодії.

Попередні три складові забезпечують вертикальний взаємозв'язок між рівнями керування, останні три – горизонтальний зв'язок у координації рішень, які приймаються.

Загальне керівництво прийняттям рішень передбачає, що процес прийняття рішень знаходиться в руках одного керівника, який підпорядковується, в свою чергу, вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархія у прийнятті рішень за лінійними посадами. Кожний керівник вирішує свої проблеми зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищестоящим. Такий механізм характерний для американського менеджменту.

В американських фірмах лінійні керівники несуть персональну відповідальність за свою роботу, отримуючи право розпоряджуватися матеріальними і трудовими ресурсами, які необхідні для отримання бажаних результатів. Тут права і відповідальності повинні бути рівними. Керівники функціональних підрозділів допомагають лінійним керівникам як експерти і звітують їм, але їм не надаються права і відповідальність, які мають лінійні керівники. Загальний керівник до прийняття рішення, звичайно, приймає пропозиції і вислуховує думки не тільки безпосередніх підлеглих, але й окремих працівників, які висловлюють їх при укладанні колективних договорів, де інтереси працівників представляють профспілки.

Правила прийняття рішень або норматив, звичайно, розробляються і видаються самими фірмами. У них формулюється дії, необхідні для реалізації прийнятих рішень при певних умовах. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і поділяються на оперативні, стратегічні та організаційні.

Оперативні правила, звичайно, формулюються у середній управлінській ланці у вигляді різноманітних інструкцій.

Стратегічні правила або ділова політика включають такі види рішень, як визначення типу товарів чи послуг, виду замовлень, організації збутової мережі, засоби встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін. Стратегічні правила, звичайно, формулюються на вищому рівні керування при участі середньої ланки керування і не мають часових обмежень.

Організаційні правила ґрунтуються на місцевому або державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети і характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми і статуту фірми. Ці правила встановлюють власники фірм, їх права та відповідальність, а також розмір дивідендів, оплату вищих менеджерів і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими коштами фірми.

Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських. У планах визначаються існуючі ресурси, які необхідні для досягнення встановлених цілей у рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділів, тому прийняття рішень здійснюється у рамках планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими та їх легше прилаштувати до змінних умов.

Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без погодження зі своїми керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень у рамках затверджених правил і планів.

Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи, які знаходяться на одному рівні управлінської структури у виробничих відділах. Деякі функції координатора виконує керівник проекту, який відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт, отримуючи повноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто у виробничих відділах координаторами для прийняття рішень призначаються керівники, які відповідають за випуск конкретного виробу. Частіш за все це стосується розробок нових виробів або розробки та випуску виробів, частини і компоненти яких виготовляються у різних виробничих підрозділах. У таких випадках координатор виконує функції керівника, який відповідає за випуск кінцевого продукту і має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва і збуту.