- •Рецензенты:
- •Оглавление
- •Глава 1 природа маркетинга 20
- •Глава 2 маркетинг как интегрирующая функция принятия управленческих решений 54
- •Глава 3 управление маркетингом на корпоративном уровне: стратегии хозяйственного портфеля 86
- •Глава 4 управление маркетингом на функциональном уровне 129
- •Глава 5 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление товаром 158
- •Глава 6 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление ценовой политикой 190
- •Глава 7 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление распределением 221
- •Глава 8 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление продвижением 246
- •Глава 9 модели портфельного анализа: управление ресурсами предприятия 294
- •Глава 10 организация маркетинговой деятельности на предприятии 349
- •Предисловие
- •Введение
- •Глава 1 природа маркетинга
- •1.1. Определение маркетинга
- •1.2. Эволюция концепций маркетинга
- •1.3. Основные термины и понятия маркетинга
- •1.4. Модель маркетинга
- •1.5. Проблемы маркетинга на российских предприятиях
- •Глава 2 маркетинг как интегрирующая функция принятия управленческих решений
- •2.1. Концепция управления предприятием, действующим на принципах маркетинга
- •2.2. Маркетинговое управление и управление маркетингом
- •2.3. Управление функциями маркетинга
- •2.4. Место маркетинга в стратегическом управлении предприятием
- •2.5. Стратегия и факторы, влияющие на нее
- •2.6. Стратегические и оперативные маркетинговые решения
- •2.7. Роль службы маркетинга в разработке и осуществлении стратегического плана развития предприятия
- •2.8. План маркетинга как важная составляющая стратегического корпоративного плана предприятия
- •2.9. Подходы к выработке стратегии предприятия
- •Глава 3 управление маркетингом на корпоративном уровне: стратегии хозяйственного портфеля
- •3.1. Понятие стратегических зон хозяйствования
- •3.2. Портфельные стратегии
- •3.3. Стратегии роста
- •3.4. Конкурентные стратегии
- •3.5. Стратегия ценового лидерства
- •3.6. Стратегия продуктового лидерства
- •3.7. Стратегия «лидерство в нише»
- •3.8. Стратегии роста малых и средних предприятий
- •3.9. Внедрение маркетинговой стратегии в деятельность малого и среднего бизнеса
- •3.9. Конкуренция и конкурентные преимущества
- •Глава 4 управление маркетингом на функциональном уровне
- •4.1. Обзор стратегий по выделению целевых рынков
- •4.2. Понятие сегментирования
- •4.3. Критерии и признаки сегментирования
- •4.4. Выбор основных направлений сегментирования
- •4.5. Сегментирование рынков организаций
- •4.6. Стратегии комплекса маркетинга для целевых сегментов
- •4.7. Сегментирование рынка и дифференцирование товара
- •4.8. Методы проведения позиционирования
- •Глава 5 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление товаром
- •5.1. Маркетинговые решения на инструментальном уровне
- •5.2. Товар как совокупность выгод
- •5.3. Управление жизненным циклом продукта, традиционный вид жизненного цикла товара
- •Идеальная модель или теоретическое понятие жцт
- •5.5. Торговая марка и ее функции, понятие марочного капитала
- •5.6. Товарные стратегии
- •5.7. Разработка нового товара
- •Глава 6 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление ценовой политикой
- •6.1. Обзор решений о ценообразовании
- •6.2. Цели, ориентированные на объем продаж
- •6.3. Цели, ориентированные на прибыль
- •6.4. Цели, ориентированные на конкуренцию
- •6.5. Методы ценообразования на основе издержек
- •6.6. Методы ценообразования, ориентированные на спрос
- •6.7. Эластичность спроса и предложения
- •6.8. Методы ценообразования, ориентированные на конкуренцию
- •Глава 7 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление распределением
- •7.1. Формирование стратегии каналов распределения
- •7.2. Организационные формы каналов распределения
- •7.3. Управление конфликтами в каналах распределения
- •7.4. Стратегии охвата рынка
- •7.5. Интенсивное распределение
- •7.6. Избирательное (селективное) распределение
- •7.7. Эксклюзивное (исключительное) распределение
- •7.8. Коммуникационные стратегии в каналах распределения
- •7.9. Стратегии втягивания
- •7.10. Стратегии вталкивания
- •7.11. Смешанная стратегия
- •7.12. Новые тенденции в развитии и управлении каналами распределения
- •Глава 8 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление продвижением
- •8.1. Продвижение как процесс маркетинговых коммуникаций
- •8.2. Стратегия продвижения
- •8.3. Личные и неличные коммуникации
- •8.4. Маркетинговые решения по персональным продажам
- •8.5. Выявление и изучение характера целевой аудитории
- •8.6. Цели проведения кампании персональных продаж
- •8.7. Решения о выборе средств информации для персональных продаж
- •8.8. Проведение кампании и оценка ее результатов
- •8.9. Этические проблемы персональных продаж
- •8.10. Управление деятельностью торгового персонала
- •8.11. Определение численности торгового персонала
- •8.12. Организация работы торгового персонала
- •8.13. Маркетинговые решения по рекламе
- •8.14. Выявление и изучение особенностей целевой аудитории
- •8.15. Определение целей рекламы
- •8.16. Составление рекламного бюджета
- •8.17. Методы формирования рекламного бюджета на основе издержек
- •8.18. Коммуникационные методы формирования рекламного бюджета
- •8.19. Решения по содержанию рекламы
- •8.20. Структура рекламного сообщения
- •8.21. Стратегии создания рекламных текстов
- •8.22. Решения по носителям рекламы
- •8.23. Проведение рекламной кампании
- •8.24. Оценка эффективности рекламной кампании
- •8.25. Маркетинговые решения по стимулированию сбыта
- •8.26. Роль стимулирования сбыта
- •8.27. Методы стимулирования сбыта
- •8.28. Конкурентные задачи стимулирования сбыта
- •8.29. Маркетинговые решения по связям с общественностью
- •8.30. Методы pr
- •Глава 9 модели портфельного анализа: управление ресурсами предприятия
- •9.1. Умение развиваться – важное для маркетолога качество
- •9.2. Модель bcg (сравнение темпов роста и доли рынка)
- •Анализ возможностей
- •«Звезды»
- •«Дойные коровы»
- •«Трудные дети»
- •«Собаки»
- •Суть основных допущений
- •Ограничения модели
- •9.3. Модель ge/McKinsey (сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности)
- •Анализ возможностей
- •Суть основных допущений
- •Ограничения модели
- •Краткие выводы по модели:
- •9.4. Модель Shell/dpm (сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности)
- •Анализ возможностей
- •Основные допущения
- •Основные ограничения
- •Краткие выводы по модели
- •9.5. Модель Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя, анализ эволюции рынка)
- •Анализ возможностей
- •Суть основных допущений
- •Основные ограничения
- •Краткие выводы по модели
- •9.6. Модель adl/lc (анализ жизненного цикла отрасли)
- •Анализ возможностей
- •Теперь охарактеризуем также и конкурентные позиции (ось X)
- •Суть основных допущений
- •Ограничения модели
- •Краткие выводы по модели
- •Глава 10 организация маркетинговой деятельности на предприятии
- •10.1. Как маркетинг пришел на отечественные предприятия
- •10.2. Функции маркетинговой службы
- •Комплексное изучение рынка
- •Формирование продуктовой политики предприятия
- •Определение ценовой политики предприятия
- •Создание каналов распределения
- •Развитие коммуникационных связей предприятия с рынком
- •10.3. Организационные структуры службы маркетинга
- •10.4. Функциональные связи службы маркетинга
- •10.5. Разработка регламентирующих документов
- •10.6. Контроль и корректировка маркетинговой деятельности
- •10.7. Аудит маркетинга
- •Список литературы
3.8. Стратегии роста малых и средних предприятий
Как показывает опыт стран с исторически сложившейся рыночной экономикой, средний бизнес является важным стабилизирующим фактором в социальной, экономической и политической сферах. Поэтому развитие и повышение эффективности функционирования среднего бизнеса является важной государственной задачей, одним из ключевых рычагов в решении задачи по преодолению бедности. С начала 90-х годов ХХ в. проблема развития малых и средних предприятий в России практически постоянно находится в центре внимания общества. Была надежда, что малый и средний бизнес привлечет в свою среду предприимчивых людей из различных сфер экономики. Ожидалось, что эти люди смогут на практике показать свои деловые навыки, выпуская конкурентоспособную продукцию, ориентированную, в первую очередь, на местные рынки, и создавать новые рабочие места. Также предполагалось, что малые и средние предприятия, генерируя инновационные решения, могли бы отработать их на небольших производствах и заинтересовать их результатами крупные предприятия. Немаловажная роль малого и среднего бизнеса связывалась с решением и комплекса социальных проблем. Однако, как это часто бывает в отечественных условиях, на пути развития среднего бизнеса оказалось и немало барьеров. Как это ни странно, термины «малое и среднее предпринимательство», которые не сходят с уст экономистов, политиков и в публикациях СМИ, не имеют официальных и даже общепринятых определений, хотя, казалось, их смысл понятен всем. По неизвестным причинам органы государственной статистики даже не формируют раздел данных по этим предприятиям. Причем, систематизированные данные по среднему бизнесу отсутствуют и в специализированных организациях. Доминирует точка зрения, что достаточно создать эффективную регистрационную и налоговую систему, защитить средний бизнес от всех видов произвола, чтобы сделать его эффективным. Бесспорно, эти меры являются необходимыми, но не достаточными. Деятельность среднего бизнеса даже в отлаженных экономических условиях запада не является автоматически успешной, так как среда эта конкурентна. А достижение положительного результата в конкуренции подразумевает использование адекватного инструментария, в том числе и такого важного, как маркетинг. Известно, что наличие у крупных отечественных предприятий маркетинговой стратегии повышает их капитализацию более чем на 18%. То есть маркетинг обозначен как эффективный нематериальный актив для использования предприятиями, причем, не требующий масштабных инвестиций. Возникает вопрос, применим ли данный резерв увеличения стоимости предприятия на уровне малого и среднего бизнеса? Вот почему важен анализ деятельности среднего и малого бизнеса в России, изучение взаимовлияния использования маркетинговых методов и результатов их работы. Для того чтобы представить алгоритм процесса управления маркетингом на предприятиях среднего и малого бизнеса, обратимся к результатам ряда исследований по использованию маркетинговой функции средним бизнесом в РФ, проведенных Российской ассоциацией маркетинга в последние годы [43]. Результаты исследований показывают, что наиболее эффективным является использование инструментов маркетинга в едином комплексе. Предприятия среднего и малого бизнеса, использующие маркетинговые технологии, имеют лучшие финансовые показатели по сравнению с предприятиями, у которых маркетинговые подходы отсутствуют. В табл. 3.2 [25] отражены наиболее важные проблемы, с которыми сталкиваются отечественные предприниматели.
Таблица 3.2
Наиболее важные проблемы, с которыми сталкиваются российские предприниматели
Барьеры |
Значимость, % |
Бюрократические процедуры |
67 |
Несовершенство законодательства |
66 |
Отсутствие финансов |
60 |
Взятки и поборы |
48 |
Проверки госструктурами |
39 |
Арендная плата |
39 |
Отсутствие помещений |
35 |
Высокий уровень налогообложения |
32 |
Плата за энергоносители |
25 |
Недобросовестная конкуренция |
21 |
Криминализация |
19 |
Политическая нестабильность |
14 |
Недостаток оборудования |
10 |
Прочие |
4 |
Как видим, в настоящее время вся статистика по барьерам, мешающим развивать малый и средний бизнес, сориентирована на внешние факторы. Предполагается, что с уменьшением влияния внешних ограничителей эти предприятия смогут быстро развивать свой бизнес. Интерес представляют также исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ) по анализу особенностей функционирования среднего бизнеса по сравнению с малым бизнесом. Выяснялось также, какие из проблем для них являются наиболее болезненными, а по каким направлениям, напротив, ситуация благополучна табл. 3.3 [25]. Как видим, для среднего бизнеса, в сравнении с малым, менее важны проблемы, связанные с безопасностью, доступом к ресурсам, правовыми условиями и различными транзакционными издержками, которые возникают, главным образом, в процессе общения с государством. В то же время для среднего бизнеса более важными становятся все проблемы, связанные с конкуренцией.
Таблица 3.3
Сравнение аспектов предпринимательского климата в среднем и малом бизнесе
Аспект предпринимательского климата |
Сравнение с ситуацией в малом бизнесе |
Комментарии |
Финансовое состояние |
Лучшее |
При росте масштабов бизнеса облегчается доступ к заемным средствам и, как следствие, доступ к оборудованию |
Имущественные ресурсы |
||
Транзакционные издержки |
Растут возможности лоббирования. За счет роста Масштабов бизнеса снижаются все виды транзакционных издержек в пересчете на единицу продукции |
|
Правовые условия |
||
Поддержка предпринимательства властями |
Хуже |
Средний бизнес перестает быть объектом поддержки, в отличие от малого бизнеса |
Состояние конкурентной среды |
У конкурентов (таких же средних предприятий) больше возможностей влиять на рынок, в том числе применять практику недобросовестной конкуренции |
Таким образом, если для успешного развития малых предприятий особенно важным является создание внешних условий (эффективной инфраструктуры функционирования бизнеса), то для средних предприятий на первое место выходят преодоление внутренних проблем и максимально эффективная организация внутренних бизнес-процессов в целях противостояния растущей конкуренции. Анализ текущей практики использования маркетинга в деятельности предприятий среднего и малого бизнеса показывает, что в настоящее время эти предприятия не в полной мере используют возможности стратегического и тактического маркетингового планирования. Вместе с тем, около 39% предприятий среднего бизнеса сталкивались и с негативными ситуациями, связанными с просчетами в маркетинговой среде или с неиспользованием маркетинговых инструментов. Кратко перечислим основные выводы исследований.
Степень использования маркетинга тесно связана с финансовыми показателями деятельности предприятий;
Уровень использования тактического маркетинга на предприятиях среднего бизнеса выше, чем стратегического;
Некоторые руководители среднего бизнеса под стратегическим маркетингом понимают ряд вопросов, в общепринятой практике относящихся к тактическому маркетингу;
Только 30% предприятий среднего бизнеса имеют отдельный маркетинговый бюджет. Наличие отдельного бюджета маркетинговых расходов является важным индикатором степени использования маркетинга в практике среднего бизнеса и позитивно влияет на финансовые результаты;
Предприятия среднего бизнеса нуждаются в детализированном маркетинговом инструментарии.
Как видим, очевидны преимущества, которые могут извлечь малый и средний бизнес из грамотно применяемых маркетинговых стратегий. Однако вместе с потенциально огромными выгодами маркетинг несет с собой и перемены, которые могут быть трудно осуществимы в реальной практике. Как известно, существуют четыре составляющих политики предприятия, или стратегического менеджмента: стратегический анализ, облик предприятия (в т.ч. его культура), его структуры и стратегические решения. Последняя составляющая играет особую роль: именно благодаря ей происходят изменения в стратегии, отчасти также облика и структур. Этот процесс всеохватный, поэтому он применим и для деятельности среднего бизнеса. В связи с этим предпринимателям на практике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществами внедряемых маркетинговых программ и реалиями хорошо укрепленной структуры предприятия, системы распределения и персонала. Дело в том, что большинство малых и средних предприятий, конечно же, имеют постоянных покупателей, устоявшиеся каналы распределения, отделы сбыта и рыночные инициативы. Внедрение маркетинговых подходов зачастую рассматривается как предвестник перемен, чего подавляющее большинство людей просто не приемлют. Вместе с тем, и большинство долговременных соглашений предприятиям малого и среднего бизнеса невозможно взять и изменить за одну ночь, как нельзя внести изменения в портфель заказов и ключевые рыночные цели. Все это необходимо делать, естественно, после тщательного осмысления последствий. Потому что радикальные перемены, особенно в краткосрочной перспективе, могут быть непредсказуемы, расточительны и непродуктивны, а возможно, и действительно невыполнимы из-за существующих договорных обязательств перед посредниками и покупателями. Практика малого и среднего бизнеса в российских условиях показывает, что они часто заботятся именно в скорейшем получении прибыли, нежели о долгосрочном выживании и росте. Поэтому процесс внедрения реальных маркетинговых стратегий в практику деятельности малого и среднего бизнеса должен начаться с объективной оценки схемы текущей их деятельности. Огромное значение в процесс внедрения маркетинга имеет и мотивация их руководителей и собственников. Только их осознанное решение может стать «катализатором» этого процесса и превращать его в последовательность тщательно разработанных стадий. А еще лучше, если предприниматель сможет точно установить, сколько внимания (и средств) он должен уделить (выделить) каждому из внутренних факторов маркетинга, чтобы успех на рынке был максимальным. К внутренним факторам маркетинга, как известно, относятся такие, как товар, цена, место продажи, стимулирование сбыта. Традиционно в учебниках по маркетингу пишут только об этих четырех элементах. Однако для малого и среднего бизнеса жизненно необходимо признать и выделить в отдельный элемент и персонал для обслуживания покупателей. В российских условиях именно элемент сервиса, связанный с ролью персонала, имеет достаточно веские основания, чтобы стать отличительным преимуществом малого или среднего предприятия. Неизбалованные сервисом отечественные покупатели очень хотят внимания. И если средний и малый бизнес возьмут за основу конкуренции элемент сервиса, несомненно, они получат конкурентное преимущество над соперниками.