- •Рецензенты:
- •Оглавление
- •Глава 1 природа маркетинга 20
- •Глава 2 маркетинг как интегрирующая функция принятия управленческих решений 54
- •Глава 3 управление маркетингом на корпоративном уровне: стратегии хозяйственного портфеля 86
- •Глава 4 управление маркетингом на функциональном уровне 129
- •Глава 5 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление товаром 158
- •Глава 6 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление ценовой политикой 190
- •Глава 7 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление распределением 221
- •Глава 8 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление продвижением 246
- •Глава 9 модели портфельного анализа: управление ресурсами предприятия 294
- •Глава 10 организация маркетинговой деятельности на предприятии 349
- •Предисловие
- •Введение
- •Глава 1 природа маркетинга
- •1.1. Определение маркетинга
- •1.2. Эволюция концепций маркетинга
- •1.3. Основные термины и понятия маркетинга
- •1.4. Модель маркетинга
- •1.5. Проблемы маркетинга на российских предприятиях
- •Глава 2 маркетинг как интегрирующая функция принятия управленческих решений
- •2.1. Концепция управления предприятием, действующим на принципах маркетинга
- •2.2. Маркетинговое управление и управление маркетингом
- •2.3. Управление функциями маркетинга
- •2.4. Место маркетинга в стратегическом управлении предприятием
- •2.5. Стратегия и факторы, влияющие на нее
- •2.6. Стратегические и оперативные маркетинговые решения
- •2.7. Роль службы маркетинга в разработке и осуществлении стратегического плана развития предприятия
- •2.8. План маркетинга как важная составляющая стратегического корпоративного плана предприятия
- •2.9. Подходы к выработке стратегии предприятия
- •Глава 3 управление маркетингом на корпоративном уровне: стратегии хозяйственного портфеля
- •3.1. Понятие стратегических зон хозяйствования
- •3.2. Портфельные стратегии
- •3.3. Стратегии роста
- •3.4. Конкурентные стратегии
- •3.5. Стратегия ценового лидерства
- •3.6. Стратегия продуктового лидерства
- •3.7. Стратегия «лидерство в нише»
- •3.8. Стратегии роста малых и средних предприятий
- •3.9. Внедрение маркетинговой стратегии в деятельность малого и среднего бизнеса
- •3.9. Конкуренция и конкурентные преимущества
- •Глава 4 управление маркетингом на функциональном уровне
- •4.1. Обзор стратегий по выделению целевых рынков
- •4.2. Понятие сегментирования
- •4.3. Критерии и признаки сегментирования
- •4.4. Выбор основных направлений сегментирования
- •4.5. Сегментирование рынков организаций
- •4.6. Стратегии комплекса маркетинга для целевых сегментов
- •4.7. Сегментирование рынка и дифференцирование товара
- •4.8. Методы проведения позиционирования
- •Глава 5 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление товаром
- •5.1. Маркетинговые решения на инструментальном уровне
- •5.2. Товар как совокупность выгод
- •5.3. Управление жизненным циклом продукта, традиционный вид жизненного цикла товара
- •Идеальная модель или теоретическое понятие жцт
- •5.5. Торговая марка и ее функции, понятие марочного капитала
- •5.6. Товарные стратегии
- •5.7. Разработка нового товара
- •Глава 6 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление ценовой политикой
- •6.1. Обзор решений о ценообразовании
- •6.2. Цели, ориентированные на объем продаж
- •6.3. Цели, ориентированные на прибыль
- •6.4. Цели, ориентированные на конкуренцию
- •6.5. Методы ценообразования на основе издержек
- •6.6. Методы ценообразования, ориентированные на спрос
- •6.7. Эластичность спроса и предложения
- •6.8. Методы ценообразования, ориентированные на конкуренцию
- •Глава 7 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление распределением
- •7.1. Формирование стратегии каналов распределения
- •7.2. Организационные формы каналов распределения
- •7.3. Управление конфликтами в каналах распределения
- •7.4. Стратегии охвата рынка
- •7.5. Интенсивное распределение
- •7.6. Избирательное (селективное) распределение
- •7.7. Эксклюзивное (исключительное) распределение
- •7.8. Коммуникационные стратегии в каналах распределения
- •7.9. Стратегии втягивания
- •7.10. Стратегии вталкивания
- •7.11. Смешанная стратегия
- •7.12. Новые тенденции в развитии и управлении каналами распределения
- •Глава 8 управление маркетингом на инструментальном уровне: управление продвижением
- •8.1. Продвижение как процесс маркетинговых коммуникаций
- •8.2. Стратегия продвижения
- •8.3. Личные и неличные коммуникации
- •8.4. Маркетинговые решения по персональным продажам
- •8.5. Выявление и изучение характера целевой аудитории
- •8.6. Цели проведения кампании персональных продаж
- •8.7. Решения о выборе средств информации для персональных продаж
- •8.8. Проведение кампании и оценка ее результатов
- •8.9. Этические проблемы персональных продаж
- •8.10. Управление деятельностью торгового персонала
- •8.11. Определение численности торгового персонала
- •8.12. Организация работы торгового персонала
- •8.13. Маркетинговые решения по рекламе
- •8.14. Выявление и изучение особенностей целевой аудитории
- •8.15. Определение целей рекламы
- •8.16. Составление рекламного бюджета
- •8.17. Методы формирования рекламного бюджета на основе издержек
- •8.18. Коммуникационные методы формирования рекламного бюджета
- •8.19. Решения по содержанию рекламы
- •8.20. Структура рекламного сообщения
- •8.21. Стратегии создания рекламных текстов
- •8.22. Решения по носителям рекламы
- •8.23. Проведение рекламной кампании
- •8.24. Оценка эффективности рекламной кампании
- •8.25. Маркетинговые решения по стимулированию сбыта
- •8.26. Роль стимулирования сбыта
- •8.27. Методы стимулирования сбыта
- •8.28. Конкурентные задачи стимулирования сбыта
- •8.29. Маркетинговые решения по связям с общественностью
- •8.30. Методы pr
- •Глава 9 модели портфельного анализа: управление ресурсами предприятия
- •9.1. Умение развиваться – важное для маркетолога качество
- •9.2. Модель bcg (сравнение темпов роста и доли рынка)
- •Анализ возможностей
- •«Звезды»
- •«Дойные коровы»
- •«Трудные дети»
- •«Собаки»
- •Суть основных допущений
- •Ограничения модели
- •9.3. Модель ge/McKinsey (сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности)
- •Анализ возможностей
- •Суть основных допущений
- •Ограничения модели
- •Краткие выводы по модели:
- •9.4. Модель Shell/dpm (сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности)
- •Анализ возможностей
- •Основные допущения
- •Основные ограничения
- •Краткие выводы по модели
- •9.5. Модель Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя, анализ эволюции рынка)
- •Анализ возможностей
- •Суть основных допущений
- •Основные ограничения
- •Краткие выводы по модели
- •9.6. Модель adl/lc (анализ жизненного цикла отрасли)
- •Анализ возможностей
- •Теперь охарактеризуем также и конкурентные позиции (ось X)
- •Суть основных допущений
- •Ограничения модели
- •Краткие выводы по модели
- •Глава 10 организация маркетинговой деятельности на предприятии
- •10.1. Как маркетинг пришел на отечественные предприятия
- •10.2. Функции маркетинговой службы
- •Комплексное изучение рынка
- •Формирование продуктовой политики предприятия
- •Определение ценовой политики предприятия
- •Создание каналов распределения
- •Развитие коммуникационных связей предприятия с рынком
- •10.3. Организационные структуры службы маркетинга
- •10.4. Функциональные связи службы маркетинга
- •10.5. Разработка регламентирующих документов
- •10.6. Контроль и корректировка маркетинговой деятельности
- •10.7. Аудит маркетинга
- •Список литературы
Глава 9 модели портфельного анализа: управление ресурсами предприятия
9.1. Умение развиваться – важное для маркетолога качество
Современный рынок – это высочайшая степень риска, жесткая конкуренция и молниеносно меняющаяся конъюнктура. Для того чтобы выжить и успешно функционировать, нужно оперативно реагировать на происходящие изменения и просчитывать свои действия на несколько шагов вперед. Безусловно, очень хорошо смотреть в будущее и жить надеждами, а еще лучше жить обоснованными надеждами и трезво оценивать реальность. Говоря иными словами, умение анализировать и находить правильные решения сродни высокому искусству. Но у этого искусства, как и у любого другого, есть свои принципы, своя теория и практика, овладев которыми, можно научиться принимать эффективные решения, умело и своевременно атаковать и парировать удары конкурентов в сложнейших условиях рыночных сражений. Модели портфельного анализа, собственно, и являются мощным инструментом концептуального моделирования. Прежде всего, в целях выявления внутренней рентабельности, анализа взаимосвязи различных бизнесов предприятия и для использования их результатов на уровне разработки корпоративных стратегий. Они, конечно же, имеют свои преимущества и недостатки, определяющие область их применения и степень доверия к результатам. И в этом смысле они представляют собой не столько модели реальной ситуации, сколько стандартизованные модели мышления, позволяющие упорядочить разрозненную, слабоформализованную информацию, и формализовать, хотя бы, начальные стадии принятия решений.
Тот факт, что анализируемые направления бизнеса не будут развиваться так, как мы думаем, или, во всяком случае, близко к тому, что мы думаем, вовсе не причина, чтобы не взять на себя ответственность использования моделей в реальной практике. К сожалению, множество специалистов-практиков скептически относятся к реализации возможностей анализа портфеля с использованием матриц позиционирования. Думается, однако, что теория и практика маркетинга не должны быть антагонистами. Ведь цель и той, и другой – помочь объяснить ситуацию, узнать место предприятия в сложном мире рынка и, в конечном итоге, определить его возможности развития, правила управления, его стратегию и тактику. И лучше всего теория и практика могут сделать это, объединив усилия. Безусловно, огромная польза моделей заключается в том, что они вводят единую терминологию и понятийное пространство. Это позволяют обсуждать рассматриваемую ситуацию специалистами различных областей. И таким образом, несмотря на довольно высокую степень абстрактности приведенных в настоящем учебном пособии моделей, на их основе можно сделать ряд обобщающих выводов. Конечно, это всего лишь рекомендации, они ничего не обещают, однако они дают направление мысли, позволяют обнаружить, так сказать, тенденцию того, как будут развиваться события. Говоря другими словами, модели портфельного анализа представляются своеобразным введением в искусство системного мышления, поскольку они дают уникальную возможность одновременно использовать способности к образному восприятию и логическому мышлению для поиска неординарных творческих решений.
Несомненно, умение оперировать возможностями моделей могут стать основой прорывных решений в любых областях. Поэтому чтобы приблизиться к пониманию самых главных преимуществ и недостатков в управлении предприятием, опробовать что-то новое и постараться совершить какой-то прорыв, необходимо, без стереотипов, постараться отыскать в них несомненную пользу для управления предприятием. Как было уже подчеркнуто, основное предназначение рассматриваемых моделей – выявление взаимосвязей между различными бизнесами предприятия. Поэтому к их применению для анализа отдельного вида бизнеса следует относиться критично. Несмотря на глубокое теоретическое обоснование, портфельные модели обладают относительной универсальностью, поскольку были разработаны для решения конкретной проблемы конкретного предприятия в специфических временных и рыночных условиях. Поэтому успешность применения той или иной модели требует ее обязательной уникальной модификации и адаптации к конкретным условиям. К учитываемым условиям применения следует относить не только особенности бизнеса и проблемной ситуации, но и квалификацию менеджеров и консультантов, участвующих в разработке и осуществлении стратегии, и прежде всего, знание методологии стратегического планирования и специфики рассматриваемого бизнеса. Необходимо заметить также, что основным недостатком большинства портфельных моделей является их ориентация на текущее состояние. Они устойчивы для относительно стабильной внешней среды, что, в частности, характерно для олигополистических рынков. В других случаях целесообразно сопровождать оценки характеристик моделей оценками их прогнозируемого состояния, например, на момент окончания периода планирования. Естественно, точность рекомендаций в большей степени будет зависеть от точности таких прогнозов, а негативное влияние отсутствия возможных изменений очень сильно скажется на качестве стратегического планирования. Подводя краткий итог, необходимо добавить, что портфельные модели не стоит также воспринимать слишком догматично.