26. Принцип полноты ответственности и принцип единоличного распорядительства.

Этот принцип гласит, что можно и нужно передавать своим подчиненным обязанности и ответственность за выполнение отдельных функций в пределах компетенции подчиненных перед руководителем, но нельзя это делать применительно к тому руководителю, которому непосредственно подчинен руководитель, передающий обязанности и ответственность своим подчиненным. Иначе говоря, кто бы из подчиненных ни был виноват в невыполнении тех или иных производственных функций в объекте управления, когда спрос за это невыполнение осуществляется вышестоящим руководителем, ответственность должен нести только руководитель этого объекта.

Сущность принципа единоличного распорядительства состоит в том, что от кого бы и какое бы трудное задание руководитель ни получил, передавая его подчиненным, он всегда должен выступать только от своего имени, поскольку лишь в этом случае можно гарантировать, что подчиненные приложат максимум усилий, чтобы выполнить полученное задание, вне зависимости от его сложности.

27. Принцип анализа проблем на адекватность.

Суть этого принципа состоит в том, что чем больший практический опыт управления имеет руководитель, тем больше вероятность того, что очередную возникшую перед ним проблему он может полностью идентифицировать с неоднократно ранее встречавшейся ему проблемой и в связи с этим без какого-либо анализа принять по ней стандартное решение, полагая его полностью безошибочным. Но исследования показали, что абсолютно идентичных производственных ситуаций не бывает, и стандартные решения по этой причине имеют те или иные элементы ошибочности. Кажущаяся простота вышеуказанной технологии принятия решений является одной из причин приоритета оперативных решений над перспективными, поскольку последние по своей сущности не могут быть прецедентными и уже по этой причине являются весьма трудоемкими.

28. Управление инновационными процессами на промышленных предприятиях

Ситуация, сложившаяся в экономике России, в машиностроительном комплексе, в частности в его высокотехнологической части, свидетельствует о том, что перспективы выхода из экономического кризиса и дальнейший подъем крупных промышленных предприятий возможен только на инновационно-стратегической основе. Такой вывод можно сделать исходя из того, что темпы мирового НТП постоянно нарастают, а резко возросшие скорости обмена информацией позволяет мгновенно узнавать о результатах НИОКР-х исследований в любой точке Земли. Подчеркивая информационную сущность (значимость) в части использования и реализации результатов научных исследований следует иметь ввиду, что наиболее качественно управлять любым процессом может та система, которая обладает наиболее полной , достоверной, своевременной и качественной информацией. Поскольку известно, что основу народно-хозяйственного комплекса России должны составлять крупные машиностроительные предприятия, то следует рассмотреть главные причины (факторы), которые в настоящее время являются определяющими в решении проблем инновационно-стратегического характера.

Факторы:

1. технические (определение направлений своего развития, учитывающих существующую специализацию предприятия.Сложность этого определения в том, что оно тесно связано со 2 фактором – технологическим).

2. технологические (состояние ОПФ, и, в первую очередь, их активной части. Определяющее влияние данного фактора на технический фактор в том, что активная часть ОПФ на всех предприятиях фактически перешла за «точку возврата», означающее что их дальнейшее использование для производства современной продукции невозможно).

3. кадровые (в настоящее время практически на всех машиностроительных предприятиях России наблюдается острейший недостаток каюров всех функциональных уровней, т.е. от руководителей до высококвалифицированных рабочих основного производства).

4. организационные (необходимость сохранения организационно-технологического единства промышленных предприятий. Организационно-технологическое единство единое оперативное управление по всему технологическому циклу производства продукции. Это требование обусловлено тем, что наблюдается выделение ряда квазисамостоятельных функциональных структур из ранее единого технологического цикла. Это привело к росту численности управленческого персонала, необоснованному с оперативной точки зрения, к росту затрат времени на решение часто простых оперативных вопросов).

5. информационные (решение технических проблем передачи информации.В настоящее время в России нет единого координационного центра, в котором промышленные предприятия могли бы получать информацию высшей степени обработки о том, кто, где, что и как в интересующей их области производства делает и готовы ли соответствующие структуры в интересующем конкретное предприятия области сотрудничать).

6. инновационно-стратегические (тесно с технологическим фактором и требует чёткой ориентации не столько в оперативной сколько в перспективном направлении своего развития).

7. инвестиционный (отсутствие координации со стороны государственных структур в направлении инвестиционного процесса в высокотехнологические отрасли. Сложность решения этой проблемы в том, что государство ушло из сферы инвестирования, предоставив решение этой проблемы сформировавшейся банковской структуре. Но известно, что инвестирование высокотехнологичного машиностроения не приносит большие прибыли и временной лаг между первым вложением ресурса и первым получением отдачи от них длительный, что не устраивает банковские структуры – инфляция)

8. конкурентные (не конкурентны как по цене, так и по качеству продукции.В частности для правильной ориентации в конкурентной среде предприятие должно иметь маркетинговую структуру).

9. координационно-отраслевой (предприятия, принадлежащие отрасли промышленности, имели координационный вышестоящий орган с определенными властными или рекомендательными функциями.Это позволяло руководителям предприятий правильно ориентироваться в обстановке и принимать верные направления своего стратегическо-инновационного развития)