Управление разрешением конфликтов.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность, заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека;
Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов. К таким методам относятся: разъяснений требований к работе, координационные механизмы (использование особых структурных подразделений для разрешения спорных вопросов), общеорганизационные цели (разработка или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение), использование систем вознаграждений.
Межличностные методы или стили поведения в конфликте:
Приспособление, уступчивость - стремление сгладить противоречия, часто за счет изменения своей позиции.
Компромисс - решение конфликта путем взаимных уступок.
Сотрудничество - попытка совместной выработки решения, учитывающего интересы всех сторон.
Игнорирование - попытка выйти из конфликта, уклоняясь от него. Это опасная стратегия. Игнорирование конфликта может привести к его неконтролируемому росту.
Соперничество, конкуренция - бескомпромиссная борьба за победу любыми средствами, упорное отстаивание своей позиции. Наиболее острая форма разрешения конфликтных ситуаций.
Внутренняя и внешняя среда предприятия.
Анализ окружающей среды фирмы — это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.
С
реду
организации можно разделить на три
уровни: общая среда, оперативная среда
и внутренняя среда.
Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следующих компонентов: социальный, международный, политический, экономический, технологический.
Субъектами конкурентной (оперативной) среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, производящие замещающий продукт, а также покупатели и поставщики, которые способны заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Компонент конкуренции состоит из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей менеджмента. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые их стороны, возможности существующих и потенциальных конкурентов, предвидеть их вероятные стратегии в будущем.
Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Компонент поставщика включает в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кредитные условия продавцов — все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного управления организацией.
Компонент потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение покупателя;
демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе (стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Анализ внутренней среды (управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации).
Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организации.
Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, - это цели, структура, задачи, технология и люди.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство, человеческие ресурсы, культура и образ организации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:
конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями па рынках и в интересах потребителей;
рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг:
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
Какой доступ организация имеет к новым материалам?
Какое оборудование есть у организации?
Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса?
Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать; тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.
Внешняя среда п/п.:
среда прямого и косвенного взаимодействия.
К компонентам среды прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и госорганы.
К компонентам среды косвенного воздействия относятся: темпы НТП, состояние экономики, социально-культурные факторы, международные события и окружение, политические факторы.
Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредственно влияющие на деят-ть п/п. Изм-ие к-л из факторов этой среды сразу же скажется на деят-ти организации.
Факторы среды косвенного воздействия в настоящий период могут не оказывать значимого воздействия на деят-ть организации. Но при принятии решений и определении целей, особенно перспективного характера, эти ф-ры могут приобретать решающее значение. Характеристики внешней среды:
Сложность – это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменяемости (вариативности) каждого фактора.
Подвижность – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
Неопределённость является функцией количества информации, которой располагает организация или лицо по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.
Степень взаимосвязанности – это уровень силы, с которой изм-ие одного фактора воздействует на другие факторы.