5. Выбор маркетинговой стратегии фирмы

Цель стратегии маркетинга заключается в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат выживание, устойчивое функционирование и развитие фирмы в обозримой перспективе.

Разработка маркетинговой стратегии осуществляется в несколько этапов.

Первый этап. Прежде всего, выявляются конкурентные преимущества фирмы. Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды, и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров.

В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Маркетинговый ситуационный анализ бывает двух видов: внешний и внутренний и проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей.

Внешний ситуационный анализ– это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства и т.д.

Цель внутреннего ситуационного анализа – оценка ресурсов предприятия по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов.

Анализ внутренней среды на предприятии включает в себя:

• формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и др.);

• анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год;

• анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

• анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

• анализ качества выпускаемой продукции и её сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутренних и внешних рынках;

• анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

• анализ издержек;

• анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем для формулирования стратегий организации. Далее, на основании полученных результатов строится матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Матрица SWOT

На пересечении разделов матрицы образуются четыре поля. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В частности,

1. “CИВ” (сила и возможности) – стратегия по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей

2. “CИУ” (сила и угроза) – стратегия по использованию силы организации для устранения угроз

3. “CЛВ” (слабость и возможности) – стратегия преодоления слабости организации за счет появившихся возможностей

4. “CЛУ” (слабость и угроза) – стратегия избавления от слабостей и предотвращения угроз

Второй этап. Далее следует разработка базовой стратегии, т.е. краткое описание того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке. При разработке базовой стратегии руководство принимает решение о степени глобализации деятельности компании с учетом таких факторов, как объем местного рынка, напряженность конкуренции на нем, степень глобализации деятельности конкурентов, наличие у компании ресурсов и конкурентных преимуществ.

Третий этап. Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании на всех уровнях от общекорпоративного, где существует ряд крупных хозяйственных подразделений, через уровни стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), каждое из которых состоит из ряда линий продуктов.

Анализ портфеля подразделений компании на корпоративном уровне предполагает рассмотрение географических и продуктовых рынков, а также доступных технологий; на уровне СХЕ рассматриваются линии продуктов, различные сегменты рынков и альтернативные варианты выхода на рынок; на уровне продуктных линий оцениваются различные маркетинговые стратегии для продуктов.

Существует несколько наиболее распространенных методов анализа. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы ”скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); второй - на решетке планирования СХЕ (матрица GE, или Мак-Кинзи)

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

Принято различать четыре группы СХЕ:

• "Звезды" - лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержать отличительное преимущество фирмы в растущей конкуренции. Характеризуется значительными прибылями, но требуются и значительные ресурсы для финансирования. По мере того как развитие отрасли замедляется, “звезда” превращается в “дойную корову”. Методы поддержания доли на рынке: снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение,

• "Дойные коровы" - лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой отрасли (медленный рост). Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке. Маркетинговая стратегия ориентируется на “напоминающую рекламу”, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования покупок.

• "Трудные дети" (вопросительные знаки) – организация незначительно воздействует на рынок (низкая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

• "Собаки" (неудачники) - ограниченный объем сбыта (низкая доля на рынке) в зрелой или сужающейся отрасли (медленный рост). Характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Такая компания может попытаться либо перейти на узкоспециализированный сегмент рынка, либо извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания и уйти с рынка.

Матрицу БКГ

		ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ
		Высокая		Низкая
ТЕМПЫ РОСТА ОТРАСЛИ	Высокие	“ЗВЕЗДА”	Маркетинговая стратегия: Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке	“ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК”	Маркетинговая стратегия: Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
	Низкие	“ДОЙНАЯ КОРОВА”	Маркетинговая стратегия: Использование прибыли для помощи растущим СХЕ, поддержания существующего положения	“СОБАКА”	Маркетинговая стратегия: Уменьшение усилий или продажа

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

• "Звезды" - оберегать и укреплять;

• По возможности избавляться от "собак", если нет веских причин, чтобы их сохранить;

• Для "дойных коров" необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;

• "Трудные дети" требуют специального изучения, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в "звезды".

Матрица GE использует при оценке две координаты: силу позиции СХЕ в отрасли и привлекательность отрасли. Каждая из координат определяется с учетом нескольких параметров

Привлекательность отрасли	Высокая	ИНВЕСТИРОВАНИЕ и РОСТ	ИНВЕСТИРОВАНИЕ и РОСТ	ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ
	Средняя	ИНВЕСТИРОВАНИЕ и РОСТ	ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ	СБОР УРОЖАЯ/ УХОД С РЫНКА
	Низкая	ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ	СБОР УРОЖАЯ/ УХОД С РЫНКА	СБОР УРОЖАЯ/ УХОД С РЫНКА
		Высокая	Средняя	Низкая
		Сила позиции бизнеса

Матрица GE

Индекс силы позиции определяется с учетом показателей относительной рыночной доли, динамике ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукции, эффективности работы сотрудников.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значения этих двух показателей, образует решетку, которая делится на три зоны:

1. Зона, в которую организация должна инвестировать.

2. Зона, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне.

3. Зона, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего следует ее покинуть.

Четвертый этап. Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.