- •2. Теория организации и организационное поведение как базовые дисциплины и связь с другими дисциплинами. Экономикой социологией и тд ( можно сказать о файоле и маслоу)
- •3.Способы повышения эффективности управления производством. Основные направления.
- •4. Централизация и децентрализация. Преимущества и недостатки. Связь с организационной структурой.
- •2. Этапы организации производства
- •3. Хофштед и парсонс: типы орг культуры
- •Хофштед и парсонс: типы орг культуры
- •4. Орг структуры: линейно-функциональная и дивизиональная
- •2. Орг культура уровни и типы.
- •3. Технологическая специализация. Виды специализации Предметная и технологическая специализация производственных подразделений.
- •Технологическая
- •Предметная
- •Смешанная
- •4. Функции контроля, мотивация, содержательная теория мотивация
- •2. Орг культура
- •3. Виды и формы производств
- •4. Системный подход, концепция 7с.
- •2.Группы в организации
- •Виды групп в организации:
- •Плюсы и минусы группового принятия решения
- •3.Программы в проекте: плюсы минусы
- •3. Проекты: программирование, названия программ. Их плюсы и мин использования каждой программы
- •4.Стратегический и операционный аспекты страт решения
- •Стратегии позиционирования включают в себя позиционирование, основанное на:
- •2. Лидерство как инструмент управления группой
- •3. Расписание проекта, теория сетевого планирования, сетевые графики
- •Календарное планирование
- •4. Иерархия стратегий организации. Корпоративная стратегия - горизонтальная и вертикальная интеграция
- •Сущность процесса сегментации.
- •Этапы процесса целевого маркетинга.
- •Критерии, используемые для сегментации потребительских и деловых рынков.
- •Критерии выбора целевых сегментов рынка.
- •2. Приверженность как социальная черта орг культуры. Позитивные и негативные последствия. Адаптация
- •Групповые факторы стресса в организации:
- •3. Документация проекта: сводный план, устав, матрица ответственности. Цели и структуры каждого
- •4.1.1 Разработка Устава проекта: входы
- •1 Описание работ по проекту
- •2 Экономическое обоснование
- •4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы
- •4. Целеполагание фирмы с учетом интересов стйкхолдеров. Миссия философия и стратег видиние
- •1. Определение проблемы и целей исследования
- •3. Разработка плана исследования
- •4. Сбор данных
- •5. Анализ и интерпретация данных
- •2. Коммуникации в орг. Коммуникативные модели и барьеры.
- •Невербальные коммуникации: характеристики, преимущества и ограничения.
- •Письменные коммуникации: характеристики, преимущества и ограничения.
- •Вертикальные и горизонтальные коммуникации в организации. Смысл «мостика Файоля».
- •Три типа коммуникационных сетей.
- •Понятие и принципы эффективных коммуникаций.
- •Основные препятствия к эффективной коммуникации
- •Структура
- •Маркетинговые исследования, необходимые для принятия управленческих решений
- •Организация маркетингового исследования
- •Власть как средство, как цель. Централизация и децентрализация
- •Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий.
- •Структура проекта, орг структура проекта
- •5 Сил Портера
- •2. Основные теории и подходы к управлению персоналом. Современные подходы к управлению персоналом, управление талантами. Внутренний маркетинг
- •Классические теории. (1880е-1930е)
- •Теории человеческих отношений (с 30-х годов 20 в.)
- •Теории человеческих ресурсов (начало 60-х годов)
- •Современные теории (с 80-х годов 20 века)
- •3. Функциональное управление проектами (предметные области). Процессы, этапы. Содержание Области знаний управления проектами:
- •▲ Управление рисками проекта
- •4. 5 Сил Портера. Доходность отрасли.
- •Стратегия управления ассортиментом
- •Стратегия управления персоналом. Как взаимосвязана общая стратегия со стратегией персонала. Определение стратегии управления персоналом
- •Субъекты проекта, стейкхолдеры, менеджер и команда управления проектом
- •2 Вида команды (участников проекта):
- •Бизнес портфели, способы составления и их виды
- •Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем
- •Обеспечение выборочного роста путем
- •Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем
- •Главный акцент на зарабатывании денег путем
- •9. Уход с рынка. При этом необходимо:
- •2.Найм и отбор
- •3.Объекты управления проектами:программа, портфель, проект. Фаза жц пример жц
- •4.Концепции стратегии по минцбергу и ансоффу плановая и эмерджиальная стратегии, их место и роль в организации
- •Матрица Ансоффа
- •Диверсифицированный рост фирмы: мотивы, возможные альтернативы и сопутствующие риски.
- •14 Билет 1.Товарная политика фирмы.
- •Разработка и выведение на рынок новых товаров (см. Ниже)
- •Продвижение существующего товара
- •Классификация новизны товара:
- •Технология создания нового товара:
- •Почему проваливаются новые товары:
- •Ключевые факторы успеха новых товаров:
- •2. Обучение персонала. Концепция непрерывного обучения. Корпоративный университет. Управление знаниями.
- •3. Стандарты управления проектами. Различия между проектной и операционной деятельностью.
- •4. Внутренний анализ фирмы по ресурсной концепции
- •15 Билет 1. Фин показатели рентабельности, метод Дюпона.
- •2. Брендинг. Этапы создания и развития бренда.
- •Стратегии брендинга:
- •3. Организация как субъект коллективной деятельности
- •4. Построение профиля внешней среды
- •Модель Чарльза Морриса (прагматическая)
- •2. Орг структура. Принцип формирования, виды.
- •3. Свободный денежный поток. Косвенный метод расчета.
- •4. Управленческое решение. Классификация упр решений. Значимость упр решения для функционирования компании
- •Классификация управленческих решений
- •2. Орг структуры. Их плюсы и минусы. Могут ли они использоваться сразу. Организационная структура
- •Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая.
- •3. Отчет о движении денежных средств. Отчет о движении денежных средств. Анализ движения денежных средств.
- •4. Модели разработки и принятия управленческих решений Модель Саймона:
- •Анализ затрат на осуществление хозяйственной деятельности.
- •2.Коммуникац политика фирмы. Пиар атл бтл
- •Реклама
- •Этапы планирования рекламных компаний
- •Стимулирование сбыта
- •Директ маркетинг
- •3. Диагностика проблем Рур. Модели и методы( как в вопросе на почте)
- •Основные этапы разработки ур (Саймон)
- •Методы диагностики проблем
- •Контрольные листы
- •Причинно-следственные диаграммы
- •Метод шести слов
- •4. Организ измен. Классификации. Стадии виды формы. Организационные изменения.
- •Основная классификация моделей организационных изменений.
- •Модель организационных изменений Курта Левина
- •Стадии процесса организационных изменений:
- •Модели организационных изменений
- •Организационное развитие.
- •2. Орган изменение ... Орг культура орг культура как помеха
- •3. Обсорпшн кост себестоисмость точка безубыточности
- •4Диагностика проблем как этап принятия управленческого решения этапы диагностирования проблем
- •2. Формирование себестоимости за счет метода директ кост. Влияние себестоимости на прибыль.
- •3. Суть организационного развития. Различные трактовки понятия. Влияние орг развития на компанию.
- •4. Маркетинговые коммуникации. Закон о рекламе (требования к рекламе), защита деловой репутации Закон о рекламе рф
- •2.Модель жизненного цикла организации роль учр на разных этапах жизненного цикла. Модель ульриха страт партнерства . Сравнение моделей, их характеристики
- •3.Анализ собственного капитала, характеристики, структура, методы анализа
- •4.Основные эффекты возникающие при штурмовом принятии решений
- •Структура стратегического и операционного маркетингового плана
- •Стратегии охвата рынка
- •Стратегии позиционирования включают в себя позиционирование, основанное на:
- •Стратегии по товарам/рынкам (матрица Ансоффа)
- •Стратегии маркетингового комплекса (4p)
- •2.Ситуационный подход к выбору организационной структуры . Ситуационный подход к выбору орг структуры (по ламбену? – нет)
- •Ситуационный подход к организации
- •2. Условия неопределенности
- •3.Оборотные активы. Структура. Методы оценки
- •4.Количественные методы Рур
- •2.Мотивация. Способы стимулирования
- •4.Принятие решения в условиях многокритериальности
- •Методы разработки и принятия решений в условиях риска и неопределенности
- •Критерий Лапласа
- •Минимаксный критерий
- •Критерий Сэвиджа
- •Критерий Гурвица
- •Роль внутреннего маркетинга в повышении конкурентоспособности
- •Современные тенденции в организации маркетинговой деятельности в компании.
- •2. Оценка персонала. Аттестация.
- •1. Интеллектуальный критерий. 2. Эмоциональный критерий.
- •4. Критерий самооценки.
2. Орг структуры. Их плюсы и минусы. Могут ли они использоваться сразу. Организационная структура
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация и способы взаимодействия между ними. Она обеспечивает устойчивость взаимосвязей и предсказуемость поведения людей.
С точки зрения Р.Х. Холла, структуры имеют три основные функции.
Во-первых, они предназначены для эффективного достижения целей.
Во-вторых, структуры сводят к минимуму влияние индивидуального поведения в организации, так как обеспечивают согласование людей с требованиями организации.
В-третьих, структуры являются образованьями, с помощью которых осуществляются властные функции.
Организационную структуру можно охарактеризовать через три основные составляющие:
комплексность,
формализацию
централизацию.
Комплексность – это разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Другими словами, это «сложность» структуры организации.
Формализация определяет поведение членов организации, отражая политику управленцев по отношению к ним.
Централизация характеризует властные отношения внутри организации и дает наиболее полное представление о структуре.
Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая.
Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют
Преимущества:
высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
возможность роста и развития.
отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Недостатки:
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб |
Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода |
Четкое планирование, процессный подход |
Длительная процедура принятия решений |
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно. |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании |
Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач |
Нарушение принципа единоначалия |
Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации. |
В дивизиональной структуре подразделения (отделения, СБЕ) являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации |
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия |
Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более |
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. |
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
|
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия |
Слабая координация |
Усиление высшего руководства. |
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. |
Отсутствие документированных горизонтальных связей |
Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры |
Слабая координация |
Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. |
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками |
См. соответствующий раздел |
См. соответствующий раздел |
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала |
Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. |
Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а Дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально.
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
Отмечаемые недостатки |
Причины недостатков |
Пути устранения недостатков |
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); |
Недостаточное использование экономических рычагов управления |
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам |
Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования |
Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления |
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения |
|
Компенсируются высокой эффективностью работ |
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ |
Недостаточное использование экономических рычагов управления |
Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений |
Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений |
Трудно признать недостатком |
Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо |
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов. |
Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий |
Укрепление кадров. Разграничение полномочий |
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
Сетевой подход.
Командный подход.
Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач
Некоторые организации создают постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональным подходом