Тема 4. Структурные и системные изменения в процессе реструктуризации

4.1. Модели дифференциации в реструктуризации промышленных предприятий.

4.2.Оптимальные схемы управленческих решений.

4.1. Модели дифференциации в реструктуризации промышленных предприятий.

Современное крупное предприятие характеризуется сложной организационной структурой, в которой можно различить ядро (центр) предприятия и его периферию. В качестве ядра предусматривается материнская компания с управленческим штабом. К периферии относятся структурные подразделения - дочерние предприятия и аппарат их управления.

Ведущие предприятия промышленности являются открытыми акционерными обществами. Для деятельности таких предприятий характерна ориентация на внутренний потенциал и собственные финансовые ресурсы.

На всех предприятиях при создании акционерных обществ были изменены структурные схемы управления предприятием. В принципах построения и структуре управления предприятиями много общего, а принципиальные различия определяются тем, кто является собственником капитала предприятия. Для акционерных обществ высшим органом управления является собрание акционеров, которое утверждает состав совета директоров. Основной целью деятельности предприятий является объединение материальных, финансовых и трудовых ресурсов для получения прибыли, обеспечение конкурентоспособности на внутреннем и особенно на внешнем рынках. Деятельность предприятий регламентируется законодательными актами Украины и нормативными актами, издаваемыми на предприятии.

Совет самостоятельно принимает решения по крупным инвестиционным проектам, по распределению прибыли для выплаты дивидендов акционерам и на развитие. Все текущие вопросы руководства деятельностью предприятий осуществляют правления. Правление предприятия представляет собой обособленный аппарат управления, в котором сосредоточены функциональные службы (финансов, кадров, сбыта, технические, производственные, коммерческие, учета и другие), через которые осуществляется управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Изучение рынка является отправной точкой в деятельности всех уровней управления. Формирование текущего портфеля заказов и инвестиционных программ развития подчиняется требованиям рынка.

На всех предприятиях деятельность всех структурных подразделений и их работников регламентируется нормативными документами (положениями, должностными и рабочими инструкциями), в которых определены статус подразделений в общей структуре предприятия.

Необходимыми радикальными изменениями на предприятиях является децентрализация управления, перенос ответственности на нижние этажи управления. Передача «вниз» и распределение основных функций по технологическим переделам в условиях рыночной экономики позволят повысить гибкость, приспосабливаем ость, ликвидировать «общий котел» предприятия.

В процессе децентрализации управления, а именно выделения дочерних предприятиях, действующих на основе оперативно-хозяйственной самостоятельности, резко усиливается заинтересованность в повышении эффективности своей деятельности, создаются благоприятные условия для адаптации к требованиям рынка.

Распределение функций между материнским предприятием и дочерними регулируются взаимоответственностью, требованием разделения стратегических и тактических целей, необходимостью формирования полного набора управленческих функций дочерних предприятий. При распределении стратегических и тактических целей “вниз” передаются только функции текущего управления, а функции стратегического характера необходимо оставить за руководством материнской компании.

Функции стратегического характера определяют стратегическое планирование, научные исследования, разработку технической и финансовой политики, контроль, назначение главных специалистов, подготовку и переподготовку персонала, управление стандартами качества, защиту окружающей среды, контроль охраны труда. Децентрализовано осуществляется сбытовая деятельность, производственная, снабженческая.

Согласно Закону Украины “О хозяйственных обществах”, в уставных документах, учредительных договорах и контрактах с руководителями дочерних предприятий необходимо предусмотреть возможность контроля над тем, как используется имущество и средства, внесенные в уставный капитал материнской компанией. Руководствуясь этим подходом, производственные подразделения могут быть преобразованы в дочерние предприятия, которые будут иметь статус юридического лица, при этом ряд функций может осуществляться централизованно на материнском предприятии (холдинге).

В соответствии с этими рекомендациями материнское предприятие при предоставленной свободе действий дочерним предприятиям сохраняет управляемость в части обеспечения достижения общих целей, чем не снижается, а наоборот повышается экономическая результативность в целом.

Модель 1. Создание на базе структурных подразделений дочерних предприятий. Предлагается следующий вариант объединения дочерних предприятий в блоки:

производственный (предприятия основной деятельности);

коммерческий (внешнеэкономических связей, снабженческие и сбытовые, торговые, транспортные);

вспомогательный - технологического и ремонтного обслуживания (управления главного энергетика, главного механика);

социальный - (культурно-методический центр, детские дошкольные учреждения, жилищно-коммунальный отдел, санаторий-профилакторий);

прочие - (строительно-монтажный трест, управление капстроительства ).

С учетом опыта и традиций на каждом конкретном предприятии возможна своя комбинация состава этих блоков.