Выделенные ошибки

Наименование групп ошибок
представляющих наибольшую опасность для дела	особенно актуальных для организации клиента в настоящее время
1А 2Д 6Д	1А 4Б 6Д

Для подобной оценки необходимо дополнить рис. 9.3 следующим содержанием.

Рис. 9.3. Ориентация организации

В обозначенных квадрантах нужно удлинить или укоротить единичные векторы, принятые условно за норму (выделены жирными линиями) в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к диагносцируемой организации. При этом желательно пользоваться цветным фломастером (тонкими линиями выделены контуры направленности).

Сопоставление указанного рисунка различных участников групповой работы, как правило, показывает, что ситуацию в организации все видят по-разному. Иначе говоря, директор и его заместители не всегда являются управленческой командой, так как одну и ту же проблему видят по-разному.

На рисунке показано, что для организации, взятой в качестве примера, иерархичность и уважение к власти выражены больше нормы, ориентация на стратегическое управление и использование мотивационных механизмов выражены ниже нормы. Следовательно в отмеченных направлениях находятся проблемные области, в которых содержатся проблемы, сдерживающие развитие организации. Сами формулировки проблем следует определить другим методом, например, методом интервью, о котором пойдет речь в теме 10.

9.5. Методы организационной диагностики

Цель организационной диагностики – выявление и систематизация проблем организации, определение причинно-следственных связей между проблемами и обнаружение главных проблем (являющихся детерминантами других проблем).

Организационная диагностика включает в себя следующие процедуры:

• анализ принятых решений. Позволяет получить список проблем, которые организация пыталась решить. Как правило, полезную информацию можно почерпнуть из протоколов заседаний совета директоров и правлений; приказов и распоряжений;

• проведение диагностических интервью. Для проведения диагностического интервью целесообразно составить опросник, содержащий вопросы, ответы на которые могут дать определенную информацию о:

• ключевых факторах успеха (стержневых компетенциях);

• состоянии отрасли;

• характеристике действующей стратегии;

• конкурентной позиции;

• поставщиках, потребителях, конкурентах, наличии товаров-субститутов и товаров-комплиментов;

• цепочках ценностей;

• уровне инноваций;

• как организовано и организовано ли вообще лидерство по издержкам, какие действия для этого предпринимались, предпринимаются, должны предприниматься;

• проведение наблюдений за деятельностью управленческой команды. Наблюдения проводятся во время присутствия консультанта на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, а также в период групповой работы консультанта с управленческой командой.

Анализ решений

Как правило, организационный порядок в российских организациях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем требуют обстоятельства.

Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т.п.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

Управляемость – своего рода ценность для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, или ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.

Из письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

Перечни рассматриваемых в этих документах вопросов можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, на случай пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению данного происшествия и наказывать виновных. Детерминированные решения в свою очередь подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным - все, что связано с изменениями организации как целого.

Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо. Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки некоторых проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы.

Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения; это своего рода трудности, возникающие в процессе решения управленческих задач.