13.5. Эффективность стратегических управленческих решений
В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности, являющемуся комплексным показателем степени достижения целей организации.
Рассмотрим ряд определений связанных с рассматриваемым вопросом.
В современном экономическом словаре81 приводится следующее определение термина эффективность и термина эффект, как составной части определения термина эффективности:
«Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим его получение».
«Эффект – достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном (социальный эффект) выражении».
Таким образом, получаем следующее определение:
Эффективность стратегического управленческого решения – это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.
Теперь попробуем разобраться, что является результатом стратегического управленческого решения. Результатом стратегического управленческого решения является достижение цели организации в той или иной степени, характеризующееся следующими, как правило, общими и в каждом конкретном случае разными по составу параметрами:
- доля рынка;
- стоимость организации;
- научно-технического потенциала организации;
- степень удовлетворенности потребностей сотрудников организации по пирамиде потребностей (имеется ввиду пирамида потребностей по А. Маслоу), начиная от благосостояния персонала организации и кончая самореализацией сотрудников.
- степень признания организации как состоявшейся в лице сообщества;
- имидж организации;
- иные показатели, отображающие степень выполнения миссии и достижения целей организации.
Затраты на разработку и реализацию СУР целесообразно рассмотреть отдельно, потому, что если затраты на разработку состоят из вполне определенных пунктов затрат, то состав затрат на реализацию СУР разный для каждой организации, той или иной стратегии и мероприятий, проведение которых необходимо для ее реализации.
1. Затраты на РСУР (разработку стратегического управленческого решения) включают в себя:
- затраты на анализ внешней и внутренней среды организации;
- затраты на анализ действующей стратегии;
- затраты по привлечению консультантов по управлению для организации процесса РСУР
- затраты на оплату труда экспертов, аналитиков, привлекаемых к процессу РСУР;
- издержки, возникающие вследствие отвлечения персонала от выполнения функций, необходимых для реализации существующей на данный момент стратегии;
- затраты на детализацию РСУР и его оформление.
2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения (СУР) зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация. Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:
- финансовую;
- организационную;
- технологическую;
- инновационную;
- маркетинговую
- кадровую.
К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента в который производится контроль эффективности если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая же, или иначе, оценочная эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.
Особенностью СУР является то, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее затрат на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные компании, цель которых формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя так и внешняя среда организации изменяются с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.
Далее внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР будем называть периодом окупаемости СУР.
Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлены на рис. 13.4.
Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно, необходимо, чтобы эффективностью в этом случае была также целевой.
Целевая эффективность – это степень достижения целей и выполнения миссии организации. Для оценки прогнозной целевой эффективности альтернатив применяют следующие экспертные методы, в основе которых лежит простой принцип: если один человек вполне может ошибиться, то группе экспертов это сделать гораздо труднее. Суть всех экспертных методов независимо от вариаций заключена в оценке альтернатив специалистами, обладающими уникальным опытом и интуитивно, на уровне подсознания «знающими» предпочтительность альтернатив.
В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням и затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их несколько и критериев).
Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.
На рис. 13.5. представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие на ее эффективность.
Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР. Особое внимание необходимо уделить такому параметру как обеспечение информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию представляет собой потенциальную угрозу.
При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии и т.п.).
То есть утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым и, кроме того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких, как дискредитация ЛПР (лица, принимающего решения), консультантов, экспертов и также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Кроме того, может быть разрушен имидж организации.