5. Стратегия финансирования.

Стратегия финансирования – план получения средств для деятельности, создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы:

1. Сколько требуется средств.

2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения.

Источниками могут служить:

а) собственные средства;

б) кредиты банков;

в) привлечение средств партнеров;

г) привлечение средств акционеров и так далее.

3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них.

Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений.

Формулы этих расчетов можно найти в соответствующих справочных пособиях.

6. Виды бюджетов по подходам к их разработке

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Классификация видов бюджетов представлена на рис.2.

Рис. 2. Классификация подходов к разработке бюджетов

6.1. Виды бюджетов по степени их гибкости: гибкие и статичные (фиксированные) бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка (норма, умноженная на цену) переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности.

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, т.к. показывает, как руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:¹⁵

• Бюджеты "от достигнутого" (Incremental budgets) составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют «приростными» или «преемственными»). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого". Преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Такой бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

• Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

• Бюджеты "с нуля" или бюджет с нулевым уровнем (Zero-Base budgets) — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». Его разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование "с нуля":

1. определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких технических характеристик, снижение текучести кадров);

2. установление критериев достижения целей;

3. исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

4. оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям;

5. оценка затрат для каждого из вариантов;

6. оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям; обычно указывается несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

7. определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности (финансы, мощность, дефицитные ресурсы и др.);

8. формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием аппарата линейного программирования, теории массового обслуживания и др.).

Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат в ситуации, когда потенциальные потери достаточно велики. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др. (таблица 17)

Таблица 17. Достоинства и недостатки бюджетирования "с нуля"

Достоинства	Недостатки
• Ориентация на достижение глобальной цели предприятия • Цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде	• Сложность и трудоемкость разработки • Дороговизна разработки
• Повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета	Трудность измерения эффективности (особенно нематериальных выгод)
• Возможность выбора приоритетного направления деятельности
• Больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее "политической") • Повышение эффективности распределения ресурсов

На предприятии для каждого центра ответственности (центры регулируемых затрат, слабо регулируемых затрат, выручки, прибыли, инвестиций) составляется отдельный бюджет (таблица 18).¹⁶

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Таблица 18. Подходы к разработке бюджетов для различных центров ответственности

Вид центра ответственности	Категория затрат	Подход к разработке бюджета
Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между «входом и выходом»: например, цех основного производства)	Полностью регулируемые затраты	Гибкий бюджет
Центр частично регулируемых (произвольных) затрат (четкой функциональной взаимосвязи между входом и выходом не существует, зависимость лишь корреляционная: например, конструкторское бюро	Частично регулируемые (произвольные) затраты	Фиксированный бюджет: -от достигнутого; -с проработкой дополн-х вариантов; -«с нуля»
Центр выручки (например, отдел сбыта)	Выручка и полностью регулируемые затраты Частично регулируемые (произвольные) затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: -от достигнутого; -с проработкой дополнительных вариантов; -«с нуля»
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью)	Полностью регулируемые затраты Частично регулируемые (произвольные) затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: -от достигнутого; -с проработкой дополн-х вариантов; -«с нуля»
Центр инвестиций (существует четкая взаимосвязь между объемом инвестиций и прибылью)	Частично регулируемые (произвольные) затраты Слаборегулируемые затраты	Фиксированный бюджет: -от достигнутого; -с проработкой дополнительных вариантов; -«с нуля» Бюджет капиталовложений