Бюджетирование ниокр

Одной из актуальных проблем на предприятиях является разработка бюджетов расходов для таких подразделений как отдел маркетинга, конструкторский отдел.

В ходе анализа деятельности ОАО «Пензкомпрессормаш» выяснилось, что невозможно оперативно получить сведения о расходах на НИОКР, не говоря уже о составлении их бюджета. При существующей системе учета фиксируются:

• затраты на исследование выполненные сторонними организациями;

• затраты на исследования, выполненные собственными силами;

• возможно также выбрать данные из бухгалтерских учетных документов по расходам на оплату труда работников конструкторского отдела и расходы на покупку канцтоваров.

Выявлены следующие упущения:

• к расходам на НИКОР не относятся затраты на подготовку опытного образца и проведение испытаний.

• в соответствии с требованиями законодательства, не все работы, проводимые в конструкторском отделе относятся на затраты на НИОКР. С точки же зрения контроллинга эти затраты целесообразно включить в бюджет НИОКР.

Учитывая приведенные выше рекомендации выделения в качестве объектов учета отдельных видов машин, оправдано будет аналогичное ведение бюджета. Прогнозирование и учет расходов на НИОКР по каждой модели даст реальную картину эффективности введения новой модели компрессора.

Оценка этой эффективности подведет к необходимости более тщательного анализа экономической отдачи от новой модели на предварительном этапе и позволит избежать занятия сложными и непрофильными моделями.

Наиболее успешно это положения могут быть реализованы при создании матричной организационной структуры на основе формирования «бригад» по каждой модели разрабатываемого компрессора.

Заключение

Несмотря на то, что как долгое время считалось, что в СССР было чрезвычайно развито планирование всех сторон экономической деятельности, а само планирование в начале 90-х годов считалось чуть ли не одним из главных бед советской системы, в общественное сознание внедрялась мысль о вреде и невозможности масштабного планирования в условиях рынка, о том, что будто бы рыночная стихия неподвластна прогнозированию и планированию и сама способна направить предприятие на путь истинный. Так вот, несмотря на это, оказывается, что большинство предприятий России значительно отстали от предприятий развитых стран в использовании планирования. Особенно заметно это отставание в вопросах стратегического и финансового (бюджетного) планирования.

Этому есть объективные и субъективные, идеологические и экономические причины. В частности, в дореформенный период, в СССР вопросами стратегического (а точнее долгосрочного) планирования занимались министерства, а не отдельные предприятия, кроме того, в отсутствии рыночных отношений и распределительной системы, роль финансов была принижена и соответственно не было необходимости в развитой системе финансового планирования на предприятии, а следовательно до последнего времени на предприятиях не было специалистов и навыков в области современных методов планирования, да и ситуация в экономике практически до конца 90-х годов значительно осложняло планирование.

В связи с этим, актуальной задачей является разработка механизма взаимосвязи стратегического и финансового планирования (тактического и оперативного). Для достижения указанной цели в работе был рассмотрен механизм планирования, который можно представить следующим образом:

1. Определение будущего желаемого и возможного состояния, установления соответствующих целей, чтобы сконцентрировать внимание на достижении желаемых результатов, на том, что наиболее полезно и приемлемо в данной ситуации.

2. Анализ настоящего состояния, проблем и возможностей.

3. Выбор пути перехода из настоящего в желаемое и возможное состояние.

Установлено, что цели и планы организации определяют её структуру организации, характер внутренних и внешних связей. Они лежат в основе критериев, с помощью которых происходит формулирование проблем, принятие решений при наличии альтернатив, оценка степени реализации. Они облегчают противостояние сиюминутным требованиям ситуации и людей, представляют собой достаточно сильное мотивирующее средство, помогают сформировать и сплотить коллектив.

В работе в числе прочих вопросов рассмотрены: система планов предприятия, содержание стратегического управления, его особенности и алгоритм реализации.

В работе приводится классификация стратегий:

1. по уровню охвата организации (корпоративные, деловые, функциональные);

2. по месту на рынке или по Портеру (три подхода к выработке стратегии);

3. по описанию направления развития организации (эталонные стратегии).

Выделены 2 принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.

Особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию для персонала организации, т.к. мотивированность персонала организации на осуществление стратегии – это необходимое условие её успешной реализации.

Установлено, что для успешной реализации стратегии на предприятии должно функционировать подразделение стратегического развития. Описаны его задачи.

Реализуется стратегия через оперативную деятельность предприятия, соответственно мною был рассмотрен процесс бюджетирования и его взаимосвязь со стратегическим планированием.

Для этого в работе описаны: понятия «бюджет» и «бюджетирование», система бюджетов предприятия, достоинства и недостатки бюджетирования, его цели, этапы разработки бюджетов.

В системе бюджетов предприятия мною рассмотрены: основной (или общий, сводный) бюджет, состоящий из двух групп бюджетов: 1) финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности; 2) текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия.

Финансовый план включает в себя:

1. план денежных потоков – бюджет движения денежных средств;

2. план прибылей и убытков – бюджет доходов и расходов;

3. прогнозный баланс – бюджет по балансовому листу ;

4. план капиталовложений – бюджет инвестиций.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя бюджеты на которых базируется построение финансового плана:

1. бюджет реализации (продаж);

2. бюджет производства (производственную программу);

3. бюджет переходящих (производственных) запасов;

4. бюджет затрат, который в свою очередь включает: бюджет потребностей в материалах; бюджет потребностей в ТЭР; бюджет оплаты труда (включая бюджет прямых затрат); налоговый бюджет; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет цеховой себестоимости продукции; бюджет коммерческих расходов; бюджет общехозяйственных расходов.

Конечный результат всей бюджетной деятельности – определение общей суммы расходов, необходимой для получения запланированных доходов, что приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех операций компании.

Также рассмотрены виды бюджетов по подходам к их разработке – гибкие и фиксированные бюджеты (последние включают приростные, с анализом дополнительных вариантов, с нуля).

Наконец, для организации бюджетирования деятельности предприятий была предложена модель, объединяющая 4 крупных элемента системы управления:

1. Бюджетирование, позволяющее анализировать прошлое, увидеть состояние компании «завтра» и исходя из этого действовать «сегодня».

2. Определение ограничений и накопление систематизированной информации, увеличивающее ценность отдельного финансового показателя по мере накопления других. Так, информативность показателя объема реализации, повышается, если он существует за ряд периодов, тогда на основе его динамики можно строить более точные прогнозы.

3. Проведение финансового анализа и интерпретация его результатов для менеджеров (построение дерева финансовых показателей).

4. Контроль результатов и регулирование деятельности центров финансового учета (ЦФУ) через бюджетирование после каждого этапа и всего цикла с учетом имеющихся ресурсных ограничений.

Описаны три этапа реализации предлагаемой модели, связывающей стратегическое, финансовое и производственное планирование.

Для организации бюджетирования необходимо определиться с иерархией бюджетов, составом и структурой информации, порядком ее подготовки и перемещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой форме). Для определения порядка такого перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на оргструктру предприятия, т.е. распределить обязанности.