9.3. Разработка технологии процесса бюджетирования на примере бюджетирования расходов и доходов
Разработку технологии процесса бюджетирования предлагается осуществлять с помощью реинжиниринга бизнес-процессов, используя методологию функционально-информационного моделирования IDEF, позволяющую осуществлять постепенную детализацию процессов и их увязку. Рассмотрим это на примере функциональной (процессной) модели бюджетирования доходов и расходов.
Входной информацией системы БДР могут быть:
цели организации, выражающие ценностные представления высшего руководства организации (на рис. 11 они отмечены индексом 1);
стратегические планы организации – план структуры и объема продуктовой программы, структуры и объема необходимых ресурсов, план системы управления (2);
прогноз состояний внешней среды (3); отчет о выполнении планов подразделений (4).
Выходной информацией системы БДР должны быть:
оценка возможности достижения стоимостных целей организации (БДР, ОДР; отклонения план/факт);
функции (процессы) системы бюджетирования доходов и расходов.
Рассмотрим состав функций системы бюджетирования доходов и расходов
Во-первых, это планирование целей и мероприятий подразделений (рис. 11), включая планирование сбыта, производства, снабжения, НИОКР и др. Для упрощения изложения все общефирменные службы можно объединить в единый блок, в то время, как планирование по этим подразделениям (при определенных размерах организации) может производиться отдельно.
Во-вторых, это планирование БДР подразделений (рис.13), включая БДР: сбыта, производства, снабжения, НИОКР, общефирменных подразделений. При этом возможно объединение нескольких подразделений в один центр учета, а также разделение одного подразделения на несколько центров учета.
В-третьих, это общефирменное планирование доходов и расходов в виде консолидации планов подразделений. Затем следует оценка степени достижения стоимостных целей организации и формирование отчета о доходах и расходах (ОДР) подразделений (рис. 11) и общефирменного ОДР. Данные ОДР могут быть получены из бухгалтерии при наличии в организации комплексной системы управленческого учета.
Завершается процесс сравнением план/факт подразделений организации (анализ исполнения консолидированного бюджета организации).
Если на основе информации об отклонениях или на основе фактических данных и ожидаемых значений плановых показателей делается вывод о недостижимости, определенных на оставшийся период целей, то необходимо провести анализ возможных альтернатив и корректировку.
Рис 11. IDEF-диаграмма: функции (процессы) системы бюджетирования доходов и расходов
Рис. 12. IDEF-диаграмма: планирование целей и мероприятий подразделений
Рис. 13. IDEF-диаграмма: планирование бюджета доходов и расходов подразделений
Из-за ограничения по времени такую проверку и возможную корректировку целесообразно проводить в подразделениях. Плановые цели и мероприятия подразделений следует скорректировать в соответствии с изменившейся ситуацией и определить последствия корректирующих воздействий в стоимостном выражении. От полного пересмотра всех ранее утвержденных планов следует отказаться из-за нехватки времени и средств.
Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая система бухгалтерского учета и финансовой отчетности, и, соответственно, более точное значение прибыли, что важно для налогового планирования.
Для повышения устойчивости системы бюджетирования целесообразно ввести некоторые контрольные временные ограничения:
определить временную последовательность подготовки отчетов;
определить интервал времени между концом отчетного периода и датой выпуска самого отчета (например, для месячных отчетов такие интервалы не должны превышать пяти дней);
определить контрольный период времени, в течении которого руководство может вмешаться, улучшив положение дел.
При этом можно использовать допуски по определенным «фактическим» показателям, по которым еще нет точной информации.
Такие действия оправданы, т.к. менее точные отчеты, представленные вовремя, предпочтительнее отчетов скрупулезных, но подготовленных слишком поздно, когда своевременно нельзя принять эффективные решения.
При бюджетировании в дивизиональной структуре переходят от полной, как в линейно-функциональных структурах, к частичной консолидации бюджетов, т.е. часть из них и право принятия решений по зарабатыванию и расходование учитываемых там средств передается в центры финансовой ответственности. Схем такой передачи прав существует много, их можно назвать финансовой моделью предприятия, или моделью хозрасчета (внутрихозяйственных экономических отношений).
Хотя система бюджетирования ориентирована на решение текущих задач, она позволяет не только уточнить ориентиры развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, усилить взаимодействие между ними, стимулировать информационный обмен, добиться сокращения издержек. Создание надежной и гибкой системы управления ФР позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Бюджетирование способствует рациональному и экономному использованию собственных средств предприятия и сокращению потребности в заёмном капитале. Снижается риск неплатёжеспособности и повышается финансовая устойчивость.
Система бюджетирования должна быть нацелена на: повышение управляемости и адаптируемости предприятия; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения взаимопонимания и доверия со стороны инвестора. С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для инвесторов, информационно прозрачным для кредиторов, расширяя возможности по привлечению средств.
Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия и слаженной работы служб предприятия, это можно обеспечить за счёт постановки корпоративной информационно-аналитической системы (КИАС).
Система бюджетирования должна быть нацелена на: повышение управляемости и адаптируемости предприятия; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения взаимопонимания и доверия со стороны инвестора.
С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для инвесторов, информационно прозрачным для кредиторов, расширяя возможности по привлечению средств.