- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Дамы и господа! «зверь» целиком
- •Перед вами!
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 10
тин, стирающих границы между организацией и окружением? Внешняя среда «отбирает» организации или организации «определяют» окружение? Что есть «отраслевая среда», если не функционирующие в пей организации? Например, мы можем говорить о монополии одной фирмы, по очень часто в отрасли «играют» 2-3 компании. Более того, правомерно ли вообще говорить о существовании «окружения» или оно является результатом восприятия людей, их социальной конструкцией? Наконец, насколько справедливо в отношении любого живого организма заявление о том, что у пего нет выбора?
По нашему мнению, споры о том, есть у организации выбор или пет, полезны не более, чем дискуссии о том, есть ли в жизни счастье. Мы, как и в случае с астрологией, имеем дело с вопросом веры: если вы верите в счастье или в выбор, вам повсюду встречаются счастливые люди и примеры самостоятельных решений. В противном случае вам никак не удается увидеть ни тех, пи других. Более того, подобные дебаты приводят к тому, что вы быстро почувствуете себя крайне несчастным человеком, причем участие в дискуссии отняло отведенное вам на осуществление выбора время.
Дрозофилы — любимицы биологов, примеры из их жизни вы встретите в любом популяциопном исследовании. Кто-то воспринимает их поведение как прекрасную иллюстрацию «всеобщности» законов естественного отбора. Но, присмотревшись, понимаешь, что даже мухам постоянно приходится выбирать: лететь им вверх, вниз, влево или вправо — да что там, перед ними бесконечное множество вариантов! Представьте себе плодовую мушку, которая рассматривает опаздывающую на работу парочку экологов. На ее взгляд, эти организмы с трудом передвигаются вперед, не говоря уже о том, чтобы повернуть вправо, влево, подняться или опуститься. Что если дрозофила полетит за ними в офис: она решит, что люди пишут свои статьи о мушках под воздействием экологических сил? И не заблуждайтесь па этот счет: выбор направления полета для мушки пс менее важен, чем для университетского профессора выбор темы будущей статьи (или, если уж на то пошло, выбор теории для критического разбора). Наверное, мир стал бы интереснее, если б мы могли познакомиться с мнением дрозофил об университетских профессорах.
Думается, лучше всего проблему обозначили сами М. Ханнаи и Дж. Фриман, отметившие эффект «крупных доминирующих организаций, [которые] способны устанавливать взаимосвязи с другими крупными и влиятельными организациями в целях ослабления давления при отборе». Они полагают, что «давление при отборе в высшей степени велико. Таким образом, в случае неуспеха страдают не отдельные системы, а целые сети» (Наппап and Freeman, 1977:961). Данный тезис безусловно верен, если вы готовы признать, что конечная сеть — само общество. Раз мы идем ко дну все вместе, то, делая из этого аргумента «естественный» вывод и осознавая (а может быть, п пет) себя заложниками некой большой системы, мы ставим вопрос: «Имеет ли вообще что-либо значение — экология популяции, стратегический менеджмент пли сама жизнь?»
Что может сравниться с мудрым ответом Исаака Башевиса Зингера, который сказал: «Приходится верить в свободу воли; другого выбора у пас нет».
Школа внешней среды
247
Выбор под давлением
Для того чтобы быть полезным своей собственной нише, стратегический менеджмент должен оценивать организации как замкнутые, как идеальные модели, вставая па точку зрения стратега. И в этом смысле следует рассматривать не наличие ныбо-ра, а условия, увеличивающие или ограничивающие его широту. Дж. Хэйдж утверждает, например, что организации сами идут па ограничение свободы, тем самым ограничивая собственный выбор {Huge, 1976).
В отчете об исследованиях группы ученых Университета Макгилла приводится несколько интересных исторических примеров ограничения выбора в процессе создания стратегии. Так, в 1970-х гг. авиакомпания Air Canada была крупной, влиятельной организацией, основным игроком надежных и стабильных рынков Канады. Тем не менее величина организации ограничивала ее выбор: могла ли авиакомпания «мирового класса» не заказать для себя первые появившиеся тогда аэробусы? (Mintzberget al., 1986). Или другой пример. В 1930-х гг. компания Steinberg's представляла собой крошечную сеть супермаркетов, функционирующую в условиях тяжелой общеэкономической депрессии. И в то же время она обладала возможностями выбора, которых были лишены крупные торговые компании, например она могла занимать под магазины те помещения, которые оставляли ее конкуренты (Mintzbergmd Waters, 1982).
Цель исследования Уильяма Тейлора состояла в изучении реакции четырех небольших организаций на довольно враждебное окружение (англоязычные учреждения во франкоязычном регионе Квебека, где живы националистические настроения). Он обнаружил, что основным фактором адаптации стала их внутренняя культура, которую он назвал «волей или желанием организации изменить стратегию». К примеру, госпиталь, в котором проводил исследование У. Тейлор, но всем признакам был ограничен в своих действиях в наибольшей степени, но именно он приспособился к обстановке лучше других «подопытных». У. Тейлор пришел к выводу, что «внешнее давление на стратегическую адаптацию в данном случае было крайне широко и оставляло достаточный простор для организационного маневра» (Taylor, 1982:342). Возможно, в этом и заключается суть стратегического менеджмента!
По нашему мнению, привлекательность области стратегии управления состоит, в частности, в том, что и практики, и исследователи (но крайне]! мере они могут выбрать этот путь) постоянно сталкиваются с богатым и полным нюансов и сюрпризов миром — миром, который благоволит наделенным воображением индивидам. Преуспевающие стратеги стремятся вникнуть в детали, то же характерно и для лучших исследователей. Что отличает данную сферу от других областей управления — так это внимание к проблеме стратегического выбора: как и где его искать или как создать выбор, если его не удается найти, а после — как воспользоваться возможностью выбора. Таким образом, стратегический менеджмент нуждается в дискуссиях о существовании выбора не более, чем экология популяции в спорах о существовании популяций. Каждая из этих областей должна конструктивно работать со своим главным понятием.
Итак, из построений школы внешней среды мы узнаем о популяции организации, окружении организации и о тех разнообразных формах, которые оно принимает.
248