- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Дамы и господа! «зверь» целиком
- •Перед вами!
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 4
формального анализа), а ее реализация через действия «спускается вниз». Таким образом, процесс разработки стратегии доминирует над процессом стратегического обучения. Школа же планирования оценивает будущее, экстраполируя преобладающие в настоящем тенденции, опираясь исключительно на обработанные данные, а процесс разработки стратегии представляется сверхформализованным.
В итоге мы возвращаемся к общему, весьма серьезному заблуждению, что анализ способен породить синтез (см. гл. 3). В опубликованной в 1987 г. в журнале «The Economist» статье М. Портер заявлял: «Для разработки стратегии я предпочитаю использовать ряд аналитических методик». Но, как нам кажется, никому еще не удавалось предложить стратегию, опираясь исключительно на аналитические методики. Подкармливали полезной информацией процесс разработки стратегии? Да. Экстраполировали текущие стратегии или заимствовали стратегии конкурента? Да. Но разработали стратегию? Нет. Или, по высказыванию Г. Хэмела: «Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том, что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Hamel, 1997:80).
Наша критика школы позиционирования будет сконцентрирована на фокусировании, контексте, процессе и стратегии как таковой.
Относительно фокусирования
Как и в других прескриптивных школах, подход школы позиционировании является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована прежде всего на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые — т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также количественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор стратегий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии дифференцирования по качеству. Например, БКГ уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.
Следует обратить особое внимание на то, что в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» или «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» политических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зависит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как: «Правительство может ограничить или даже препятствовать входу в отрасль, установив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью...» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Портер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и политическим маневрированием:
Школа позиционирования
99
Для преследующих небольшие фирмы крупных компаний частные аптитрастовыс иски являются плохо завуалированным средством для наложения взысканий. Иски вынуждают более слабую компанию нести чрезвычайно высокие судебные издержки в течение длительного времени, а также отвлекают ее внимание от конкуренции па рынке (86).
Относительно контекста
Второй основной объект критики — узкий контекст школы позиционирования. Очевидна ее любовь к большому бизнесу — у которого, отнюдь не случайно, рыночная власть — наибольшая, конкуренция — наименее эффективная, а потенциальные возможности для политических манипуляций — громче всего провозглашаемые. Имеются несколько исследований стратегий для компаний, нашедших свою нишу, работающих в условиях фрагментированной отрасли, но безусловно доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Здесь, конечно же, господствуют обработанные данные, ведь школа позиционирования — как на практике, так и в исследованиях — во многом зависит от объемов таких данных.
Мы уже упоминали о внимании, которое уделялось показателю принадлежащей компании доли рынка в матрице БКГ и PIMS. В посвященной фрагментиро-ванным отраслям главе книги «Конкурентная стратегия» М. Портер обсуждает некоторые моменты разработки стратегий для их консолидации, но это обсуждение нигде не уравновешивается анализом стратегий для отдельных фрагментов консолидированных отраслей (что, конечно, является излюбленным трюком небольших компаний). Правда, в одном из разделов автор говорит об «отраслях, которые "завязли"» в фрагментарности, но ни разу не упоминает о тех, кто оказался в ситуации консолидации.
Акцент на крупные, укоренившиеся, зрелые компании также отражается в пристрастии школы позиционирования к стабильным внешним условиям (что во многом напоминает школы дизайна и планирования). Нестабильность способствует фрагментарности, она разрушает различного рода барьеры (входные, мобильности, выхода). Что делать в таких условиях аналитику из школы позиционирования? Как ему определить, кому какая доля рынка принадлежит?
Интересно, что наряду с концентрацией внимания на формальном анализе в условиях относительной стабильности школа позиционирования рассматривает и динамические аспекты стратегического позиционирования (использование ложных и правдивых сигналов, текущей ситуации, преимуществ первого и последующих ходов и т. д.). Забавно, что в литературе о позиционировании никогда не упоминалось о том, что в данном случае необходима принципиально иная ориентация — как на практике (быстрое маневрирование на основе ограниченного количества обработанных данных, когда практически нет времени на анализ), так и в исследованиях (потребность в концепциях, в которые могут быть быстро внесены коррективы, и воображении, позволяющем воспользоваться эффектом неожиданности, и т. д.). Таким образом, мы имеем дело с концептуальным расколом. С одной стороны, специалисты школы позиционирования советуют практикам делать общепризнанные ходы, с другой — быстрые и неожиданные. Одним ело-
100