- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Дамы и господа! «зверь» целиком
- •Перед вами!
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 7
ла между отделами и создания многофункциональных или многосекторных проектных групп. 5. Обучающиеся организации затрачивают большие усилия на поиск информации so внешней среде. Они учатся у заказчиков, поставщиков и конкурентов. В прошлом организации имели склонность ограничивать свои взаимодействия с покупателями и поставщиками, но сегодня многие компании стремятся к вовлечению и клиентов и потребителей в процесс развития и дизайна. Организации могут учиться у своих конкурентов, сопоставляя вырабатываемую продукцию, выбирая критерии для оценки собственной деятельности, знакомясь с политикой и культурой компаний-соперников.
Обучающаяся организация является антитезой старой бюрократической организации: она децентрализована, поощряет открытые коммуникации и вдохновляет людей к командному труду. Сотрудничество заменяет иерархию, более всего ценится готовность пойти на риск, честность и доверие. Фактически складывающаяся картина очень похожа на утопические взгляды социальных реформаторов на заре XIX в. — да и реализация задуманного на практике может оказаться делом не менее сложным, чем тогда. Однако эти трудности не должны затушевывать важный аспект обучающейся организации, который нередко упускают из виду интерпретаторы: организации, способные учиться на своем собственном опыте, работают куда лучше, чем компании, просто приспосабливающиеся к обстановке.
Короче говоря, организационное обучение способствует не только выпуску более качественной продукции и росту прибыли, но и означает повышение степени готовности организации к изменению внешних условий. Стратегии таких компаний достаточно открыты неожиданностям, а их навыки организационного обучения помогают адаптироваться к постоянным переменам во внешней среде.
Приводя эту цитату, А. Нонака и Г. Такеучи далее говорят, что «ключевую роль в идентификации, развитии и контроле» способностей К. Прахалад и Г. Хэмел отводят высшему руководству, в то время как мера ответственности менеджеров среднего уровня и работников передней линии «остается неясной» (Nonaka and Takeuchi, 1995:48-49).
Кроме того, в работе К. Пралахада и Г. Хэмела присутствует добрая доля представлений, родственных школе предпринимательства. В окончательном анализе мы склонны рассматривать динамический подход к развитию организационных способностей как гибрид школ дизайна и обучения — если хотите, это современное видение адаптивной стратегии как процесса концептуального дизайна.
Разумеется, такой гибрид может совершенно запутать тщательно выверенные категории наших десяти школ. Но мы приветствуем появление таких комбинаций, так как они предполагают, что эта область становится все более комплексной, выходит за рамки заранее заготовленных категорий прошлого. В последних главах книги вы познакомитесь с целым рядом таких гибридов из уже описанных школ. Мы будем рады, если структура, представленная в этой книге, поможет читателю увидеть, как более современные подходы комбинируют характерные особенности уже укоренившихся.
Ниже мы рассмотрим три наиболее популярные концепции К. Прахалада и Г. Хэмела — стержневых компетенций, стратегического замысла, а также напряжения
Школа обучения
181
и системы рычагов. Обратите внимание, что речь в них идет не столько о процессах, сколько о характерных особенностях организации.
СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ. Истоки этих идей можно проследить на примере работы Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов» — книги по объему небольшой, но оказавшей заметное влияние на развитие экономической теории (Rami, 1987). X. Итами утверждает, что «суть успешной стратегии заключается в... ее динамичной стратегической подгонке», в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стратегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов — таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей» (1).
Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии» (31), их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового применения, а также являются входом и выходом деловой активности». Подразумевается, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия (12-13).
X. Итами также обсуждает возможности «динамического несбалансированного роста». Предполагается, что для того чтобы «повысить текущий уровень невидимых активов», компания должна «перенапрячься» (159):
Накапливаемые в сложных условиях ресурсы должны быть стойкими, подобно растениям, которые пережили сильные зимние ветры. Невидимые человеческие активы компании должны иметь глубокие корни и быть достаточно сильными, чтобы выстоять против суровых ветров конкуренции. Такие выносливые растения трудно отыскать в теплице; то же самое можно сказать и о выносливых невидимых активах... ресурсы необходимо подвергнуть воздействию жесткой конкурентной среды для того, чтобы они стали сильными, и лучшим способом для достижения этого может стать стратегия перенапряжения (162).
К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях компании. При разработке этой идеи авторы использовали образ «дерева компетенций»:
...Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви — основная продукция, ветки поменьше — подразделения, а листья, цветки и плоды — конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, — стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть па листья дерева, не обращая внимания па его корпи (Prahaladand Hamel, 1990:82).
В качестве примеров таких «деревьев» К. Прахалад и Г. Хэмел рассматривают компании Casio и Canon. Стержневые компетенции последней, к примеру, — оптика, которая «распространяется на такие сферы бизнеса, как производство кинокамер, копировальных машин и полупроводникового литографического оборудования» (90).
Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ компании — ее глубоко укоренившиеся способности, которые способствуют вне-
182