- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Дамы и господа! «зверь» целиком
- •Перед вами!
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 7
что понимание сильных и слабых сторон как потенциальных поставщиков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом... • Через 15-20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации исполнительные директора табачных компаний приобрели обширную базу знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе управления и узаконена официальными документами планирования, направляющими будущее развитие каждого из игроков.
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ. Комбинации процессов развития и переосмысления открывают путь к разнообразным возможностям. Например, обучение организации может осуществляться в процессе идентификации образцов своего собственного поведения, превращения спонтанных стратегий прошлого в предначертанные будущие. Следовательно, поведение, которое представляется антиподом планирования, при определенных обстоятельствах может обеспечивать его информацией, новыми творческими стратегиями программирования. Обучение также может занять место внутри широкого видения — зонтичной стратегии (см. табл. 7.1), которая является предначертанной в своей обшей перспективе, но спонтанной в конкретных проявлениях (когда находящиеся под «зонтом» индивиды получают возможность адаптации). Аналогичным образом организация может воспользоваться стратегией процесса, когда центральное руководство управляет процессом (например, поощряя предпринимательство и стратегические инициативы), оставляя определение его содержания (то, какими должны быть эти стратегии) на усмотрение подчиненных.
Анализ процесса взаимодействий мышления и действий наводит на весьма интересные вопросы. Из каких деталей состоит механизм распространения стратегических замыслов не только сверху вниз иерархии, но и снизу вверх, и на другие виды деятельности? А как насчет, казалось бы, непостижимой концепции «коллективного разума»? Что происходит, когда у людей, так сказать, одна голова на всех? Откуда берется «коллективное познание»? Интересно, что, как мы увидим в гл. 9, ключ к ответам на эти вопросы дает не столько когнитивная школа, сколько школа культуры.
В данной дискуссии предполагается, что обучающая модель формирования стратегии возникает сама по себе, выходя из нижнего правого угла приведенной на рис. 7.2 матрицы, причем происходящие процессы не соответствуют нашим основным представлениям о разработке стратегии.
Учеба на ошибке(ах) компании Honda
Сопоставление отчета Ричарда Паскаля (анализ выхода компании Honda па рынок мотоциклов США (Pascale, 1984)) и исследования на ту же тему Бостонской консультационной группы (BCG, 1975) дает нам прекрасную возможность сравнить подходы школ обучения и позиционирования и является идеальным заключением для нашей темы. Прежде всего мы рассмотрим анализ Р. Паскаля, а затем развернувшиеся в литературе по стратегическому менеджменту дискуссии.
Школа обучения
160
предначертанный план
Стратегия как
развивающийся образец
Стратегия как набор позиций единая перспектива
Планированиа |
Видение |
Рисковые инициативы (венчурная) |
Обучения |
Рис. 7.2. Влияние стратегий на стратегические процессы
ОТЧЕТ БКГ. Поводом для отчета БКГ стал заказ правительства Великобритании, которое заинтересовалось тем, почему японским компаниям, и в частности Honda, удалось резко обойти британских производителей на американском рынке мотоциклов. (В 1959 г. на долю англичан приходилось 49 % импорта США; а уже в 1966 г. одной только Honda принадлежало 63 % этого рынка.) Отчет БКГ был опубликован в 1975 г., время расцвета и этой компании, и классического рационального позиционирования. Поэтому он стал основой многих известных исследований ученых Гарварда и использовался в качестве учебного материала в американских школах бизнеса как пример правильного стратегического поведения. Отчет базировался на анализе кривой опыта, доли рынка и досконально продуманной предначертанной стратегии. Вкратце суть состояла в том, что придерживающаяся стратегии низких производственных издержек и опирающаяся на крупномасштабное внутреннее производство компания предприняла успешную атаку на американский рынок и прорвалась на его новый сегмент (ориентированные па потребителей — представителей среднего класса малогабаритные мотоциклы). Приведем отрывок из отчета БКГ:
Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет нарисовать весьма логичную картину. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности как результат использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены па достижение высоких объемов выпуска модели — этим и объясняется их внимание к росту и завоеванию своей рыночной пиши (1975:59).
ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ HONDA. Отчет БКГ настолько удивил Ричарда Паскаля (который вместе Энтони Атосом являлись соавторами книги «Искусство японского менеджмента» (Pascale and Athos, 1981)), что ученый вылетел в Японию и побеседовал там с менеджерами Honda — главными героями всей этой истории. Услышанный «из первых уст рассказ» не имел ничего общего с представленной в отчете БКГ картиной (Pascale, 1984):
170