Глава 11

Микроизменения

Макроизменения

0)

2

z _

i ^

™ "Я

u J

0(1

as *

s * 5

i;E

u x =

«"5 w s -к-

0)

2 в 5

-. s К 3 л) ffl

о в ^a

•5!

Ш S С

в

_{I *}

3 в о

I 1 |

ю а» я

Я ⁵ а.

Улучшение качества

(Управление тотальным качеством, и т. д

Репрограммирование Стратегическое процесса труда планирование

(Хронометрирование,

развитие систем, реинжиниринг

бизнес процессов и т. д.)

Организационное развитие

Инициативные команды

Обогащение содержания труда "

(качество трудовой жизни и т. д.)

Наделение властью сотруников

Командное строительств

(включая компетенции)

Тренировки

Образование

Индоктринация

Рационализация(издержки)

(уменьшение размеров, удаление уровней управления, рефинансирование, привлечение внешних ресурсов и т. д.) Реструктуирование (организационное) ^реорганизация, приватизация и т. д.)

Репозиционирование (стратегии) (диверсификация, слияния и поглощения, альянсы и т.д.)

Рефрейминг (установок мышления) (предвидение и т. д.)

Ревитализация (культуры) (культурные революции и т. д.)

Предпринимательство

(руководство, разработка новых товаров и т. д.)

Обучение разработке стратегии Политические проблемы

(формирование анклавов, организационный переворот и т. д.)

_и

Рис.

©

3. Карта методов изменений енри Минцберг, август 1997 г.

Организационное развитие есть усилия (1) запланированные, (2) охватывающие всю организацию и (3) управляемые сверху, (4) направленные на повышение эффек­тивности и жизнеспособности организации путем (5) планируемых воздействий на протекающие в организации к<процессы», с применением знаний, почерпнутых из би-хевиоральной науки (Beckham, 1969:9; выделено курсивом в оригинале).

Ведомые изменения направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами. Здесь мы находим очень много слов с приставкой «пере» или «ре», от реструктурирования до реви-тализации*.

Анализ процесса и последствий последовательных изменений стратегического, организационного и эмоционального (культурного) контекстов представлен в ра­боте Й. Доза и Г. Тенхайзера! (Doz and Thanheiser, 1996). Последовательность таких ведомых изменений показана на диаграмме, читающейся по диагонали от самых

"Сюда в качестве синонимов могут быть добавлены такие категории, как перерождение, переосмысление, ревизия, реконфигурация, перекапывание, реформирование, реаллока-ция, преуменьшение и т. д.

Школа конфигурации

273

незначительных изменений, приближающихся к запланированным, до самых круп­ных, приближающихся к развивающимся. Она включает в себя изменение опера­ционных затрат, организационной структуры, стратегических позиций, настроя менеджеров и всеобщей культуры. (Последние три пункта относятся к концепциям школ позиционирования, познания и культуры соответственно.)

Наконец,развивающиеся трансформации являются органичными, разновидно­стью «просто происходящего» или по крайней мере того, что управляется людьми, находящимися в стороне от власти, нередко в каких-нибудь «темных углах» орга­низации. В противоположность другим двум подходам, которые ведомы или в оп­ределенном смысле «управляются» либо более формальными процедурами, либо менее формальными менеджерами, третий подход к переменам не предполагает ни руководства, ни контроля*.

Ближе к микроизменениям находятся политические проблемы (которые могут приближаться и к макроизменениям, например при рассматривающихся в школе власти корпоративных переворотах), в центре мы видим внутреннее предприни­мательство, а ближе к стороне макро изменений — стратегическое обучение (и то и другое обсуждалось в школе обучения).

Наша схема определяет различные методы изменений путем отнесения их к одной из вышеуказанных категорий, вдоль микро-макроконтинуума. Конечно, подходы к изменениям могут быть различными (например, защитники планируе­мых изменений утверждают, что реальные намерения вызывают органичные реак­ции). Мы не готовы устраивать здесь жаркие дебаты: схема представляет только наши личные взгляды. Как и любая карта, которая обязательно все упрощает, она предназначена для наглядного обзора того, что кажется чрезвычайно путаным.

Программа всесторонних перемен

Любой менеджер имеет возможность попробовать изменить нечто самостоятель­но: повысить уровень обучения штатных торговых агентов, например, или реорга­низовать научную лабораторию. Большинство организационных перемен относит­ся к частичным изменениям, непрерывно происходящим то тут, то там. Одним из ярых их сторонников зарекомендовал себя Том Питере (он называет частичные изменения «ломтями»). «Попав в болото, хватайтесь за что-нибудь и изменяйте». Однако куб изменений предлагает, что данный метод эффективен скорее на бо­лее конкретном (и микро) уровне, чем на концептуальном (и макро). Да, в ваших силах организовать переподготовку группы работников или реорганизацию одно­го из подразделений компании, но вам никогда не удастся репозиционировать стра­тегию или изменить культуру организации, не затрагивая других связанных с ними составляющих куба. В действительности «изменение только культуры» — пустые

* Следовательно, переход от планируемых изменений к ведомым, а затем развивающимся соответствует переходу но шкале на кубе перемен от формального к неформальному. Необ­ходимо, однако, отметить и возможность вариаций от концептуального до конкретного. Стратегическое планирование (как мы указывали в гл. 3) может быть преимущественно концептуальным, даже если оно имеет целью достижение конкретных результатов, в то вре­мя как обучение разработке стратегии или политические задачи могут быть то концепту­альными, то конкретными.

274