Преимущества и проблемы использования традиционных типов организационных структур

Достоинства и преимущества	Противоречия и недостатки
Функциональная структура
Эффективность распределения ресурсов с целью выполнения поставленных задач	Слабая степень взаимосвязи между функциональными отделами
Углубление специализации с целью повышения производительности труда	Замедленность ответной реакции на внешние изменения и в инновационной деятельности
Рост личности внутри функциональных отделов – продвижение по служебной лестнице	Низкая скорость процесса принятия решений в силу его реализации на верхнем уровне
Осуществление руководства и контроля со стороны высшего менеджмента компании	Проблемы распределения ответственности между отделами в реализации общих задач
Высокая степень координации деятельности внутри каждой функции	Ограниченность восприятия общих задач компании работниками подразделений
Высокий уровень технического решения проблем на основе накопления опыта	Трудности в области общей подготовки работников функциональных служб
Программная структура
Высокие гибкость и скорость реакции на изменения во внешней среде	Дублирование ресурсов, выполняемых функций и должностей в компании
Ориентирует деятельность на внимательное отношение к потребностям рынка	Рост издержек вследствие обеспечения самостоятельности подразделений
Высокий уровень координации взаимодействия функциональных подразделений	Относительно невысокий уровень специализации в подразделениях
Четкое распределение ответственности в рамках каждого подразделения	Низкая степень координации общих усилий отдельных (однотипных) подразделений
Сдвиг внимания на объект в целом (товар) и цели подразделения	Ограничение контроля деятельности подразделений со стороны высшего руководства
Развитие навыков общего руководства в управлении среднего иерархического звена	Развитие конкуренции внутри организации за корпоративные ресурсы
Матричная структура
Повышение эффективности использования ресурсов в сравнении с традиционной иерархией	Противоречия, связанные с двойственностью командной цепочки – тенденция к анархии
Гибкость и высокая степень адаптивности к изменениям во внешней среде	Рост масштаба матрицы приводит к возникновению острых конфликтных ситуаций
Развитие общей и специальной подготовки управленческих кадров – гибкость управления	Опасность создания ситуации, в которой слова превалируют над делами
Кооперация между смежными функциями – подразделения получают дополнительный опыт	Необходимость подготовки сотрудников искусству человеческих взаимоотношений
Обогащение содержания рабочих заданий и профессиональное развитие сотрудников	Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Командная система. Один из наиболее распространенных подходов последнего времени – создание управленческих и рабочих команд [32, с.564]. Вертикальная командная цепочка часто приводит к тому, что все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии. В свою очередь такое положение замедляет общий процесс принятия решений, а значит, и выполнения поставленных задач. Поэтому многие компании активно используют возможности делегирования властных полномочий, что приводит к созданию обособленных функциональных команд, нацеленных на решение определенного ряда задач.

Такие функциональные команды, включающие в свой состав специалистов из разных отделов компании, принимают на себя ответственность за осуществление какого-либо вида деятельности, например реализация плана маркетинга, совершение закупок в целях создания нового подразделения или разработка нового изделия. Команда, как правило, создается на временной основе, но в некоторых случаях может действовать и постоянно. В первом случае она преследует цель выполнения разового задания, поэтому после достижения цели расформировывается. Во втором случае команда в большей степени похожа на формальное подразделение, которое призвано принимать решения относительно какого-либо круга повторяющихся вопросов (разработка и реализация планов маркетинга).

Основная задача формирования командной структуры – разрушение «функциональных стен» между различными подразделениями с целью повышения мобильности компании. Командная структура позволяет обеспечить увеличение скорости адаптации к резким изменениям, происходящим в потребительских предпочтениях и конкурентной среде, а также достижение требуемого уровня гибкости в принятии управленческих решений (табл. 2.3).

Рис. 2.4. Сетевая структура

Сетевая организация. Самый современный подход в проектировании организации – сетевая динамическая структура. Организация делегирует свои основные функции (производство, маркетинг, продажи, финансы, исследования) в отдельные независимые компании. Управление функциями осуществляется на контрактной основе центральным стержневым звеном – так называемым брокером (рис. 2.4).

Примеров использования сетевого подхода достаточно и в традиционных компаниях. Ведь многие из них отказываются (значит, делегируют функции) от исполнения таких операций, как обучение персонала, юридическое обслуживание или исследования рынка, предпочитая использовать услуги сторонних организаций.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация – сеть компаний, оперативно объединившихся на временной основе в целях использования изменяющихся возможностей рынка [25, с.82].

В заключение следует отметить, что в рамках предприятия может быть реализовано несколько типов организационных структур. Такой подход носит название множественной структуры. Множественный тип объединяет различные организационные структуры [22] на разных уровнях управления (или в реализации отдельных функций). Например, управление машиностроительным предприятием может быть выражено в функциональной структуре. В то же время отдельные функции – юридическое обслуживание, повышение квалификации персонала – могут быть реализованы на основе сетевого принципа. Решение задачи проектирования новой продукции может быть представлено в виде специально сформированной команды специалистов, включающей в себя сотрудников отдела маркетинга, конструкторской службы и производственного подразделения.

Таблица 2.3